最近有个挺有意思的现象，大伙儿聊起一些传统企业转型，特别是汽车行业，总绕不开一个词：华为。好像不管谁家出了新车，只要和华为沾点边，股价就能抖三抖；哪个高管要是从华为出来的，立刻就被媒体捧成降临凡间的“紫微星”，仿佛一个人就能单挑一个产业链。
这不，东风旗下的硬派越野品牌猛士，就请来了一位前华为的猛将赵安，去扛销售的大旗。公关稿写得那叫一个天花乱坠，什么“关键拼图”、“品牌升维”，恨不得下一秒就开着猛士去火星了。
我一般看到这种新闻，第一反应不是兴奋，而是习惯性地想往后退一步，捋一捋背后的逻辑。这事儿吧，其实没那么玄乎。咱们先不算金钱账，算算另一本更重要的账：一本叫“焦虑”，一本叫“路径依赖”。
先说焦虑。现在最焦虑的是谁？不是嗷嗷叫着要颠覆世界的造车新势力，也不是家里有矿、躺着赚钱的豪华品牌，反而是那些“浓眉大眼的”传统车企，尤其是国企。过去几十年，人家玩的是另一套游戏：发动机、变速箱、底盘，这是安身立命的三大件，再加上几十年铺下来的经销商网络，日子过得相当滋润。可电动化、智能化一来，游戏规则全变了。三大件被电池、电机、电控给“格式化”了，智能座舱和自动驾驶成了新的核心竞争力。这就好比一个练了一辈子屠龙刀的老师傅，突然发现全世界都在用激光枪了，你那身功夫再好，也架不住人家射程远、威力大。
更要命的是，消费者的心智也在变。过去买车，看的是品牌历史、机械素质。现在买车，尤其是年轻人，他可能更关心车机流不流畅、语音助手傻不傻、自动泊车能不能停进自家那个刁钻的车位。这套“用户体验”的打法，恰恰是互联网和消费电子企业的看家本形。传统车企那套以4S店为核心、层层分销的模式，离用户太远，根本听不到炮火声。等反应过来，市场份额已经被蚕食得差不多了。
所以你看，猛士请来一位华为系的高管，本质上不是请来一个“销售总监”，而是想请来一整套“华为的方法论”，或者说，是想为自己这台庞大而沉重的传统机器，打上一个来自新世界的“思想钢印”。这背后是一种深刻的战略焦虑：自己的基因里没有这东西，内部培养又太慢，等不及了，只能花大价钱从外部“空投”一个。
接下来说路径依赖。一个组织跟一个人一样，一旦在某个模式上获得了巨大成功，就很难跳出来。传统车企的路径依赖是什么？是B2B思维。他们的客户本质上是经销商，而不是终端用户。他们的整个体系，从研发、生产到营销，都是围绕着如何把车“批发”给经销商来设计的。而华为，尤其是在消费者业务上打过硬仗的团队，他们是纯粹的C端思维，一切炮火都直接对准消费者。他们会研究用户画像，会搞粉丝运营，会把发布会开成科技春晚，这套打法是刻在骨子里的。
让一个习惯了B2B模式的企业，去学习C端打法，难度不亚于让大象学跳街舞。组织惯性、部门墙、复杂的KPI考核，都会成为阻力。所以，空降一个“外来的和尚”，往往被视作一剂猛药，甚至是“休克疗法”。指望他能像一条鲶鱼，搅动一池春水，把旧有的体系冲垮、重塑。
但是，这事儿真的有那么容易吗？我持保留意见。一个优秀的将领，固然重要，但更重要的是他所处的系统和平台。赵安在华为能打胜仗，背后是华为倾尽全力的研发投入、强大的供应链掌控能力、以及那套著名的“狼性”组织文化。这相当于给了他一把削铁如泥的宝剑，和一支武装到牙牙齿的军队。现在他到了一个全新的战场，面对的是完全不同的企业文化和组织基础，他手里那套从华为带来的“武功秘籍”，还能不能使得顺手，要打一个巨大的问号。
这就引出了一个核心问题：到底是“平台成就了个人”，还是“个人成就了平台”？在大多数情况下，答案都是前者。一个空降兵，尤其是带着“救世主”光环的空降兵，往往会面临巨大的排异反应。他带来的新理念，可能会被旧体系视为“异端”；他想推动的改革，可能会触动无数人的奶酪。最后，要么他被系统同化，要么他被系统耗干，黯然离场。这种故事，在商业史上我们见得太多了。
所以，对猛士而言，请来赵安只是第一步，而且是相对容易的一步。真正困难的，是如何给他创造一个能让他放手去干的环境，如何改造自身的组织土壤，让这颗从华为带来的“种子”能够生根发芽，而不是水土不服。这已经不是一个简单的销售问题，而是一个深刻的组织变革问题。这需要最高层有壮士断腕的决心，愿意为了长期目标，承受短期的阵痛和混乱。
说到底，车圈从互联网公司挖人，已经不是什么新鲜事了。这背后折射出的，是整个行业的范式转移。汽车正在从一个“机械产品”加速进化为一个“智能移动终端”。谁能率先完成这场基因重组，谁就能拿到下一张时代的船票。猛士的这次人事变动，只是这场宏大变革中的一个微小缩影。成功与否，不能只看一个人的履历有多光鲜，而要看一家企业变革的决心有多彻底。否则，再华丽的“关键拼图”，也可能只是一块看上去很美、却始终嵌不进去的“异形积木”。咱们这些吃瓜群众，还是搬个小板凳，继续观察吧。
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