花生点评：一场看着长大的整合，有温度的期待，也有清醒的考量
从2017年领克首秀时蹭的那顿午餐，到2021年极氪001发布时的眼前一亮；从杭州湾车主摆摊的热闹，到雪邦赛道上的“领克NB”；从极氪上市时安聪慧“不是终点”的淡然，到如今两家整合的磨合——这八年，花生是旁观者，也是见证者，看着领克从“吉利与沃尔沃的孩子”长成有自己脾气的“雅痞”，看着极氪从“紧急调整的战略棋子”蜕变成有技术底气的“绅士”，犹如看着自家孩子长大。
花生总觉得，领克和极氪的整合，绝非“谁吞并谁”的妥协，更像各有所长的朋友决定搭伙做事。领克带着用户运营的“温度”，那些车主自发的Party、咖啡店里的Co客标志，是多少品牌想学都学不来的“用户归属感”；极氪揣着技术研发的“硬度”，800V平台、一体式压铸、不设上限的研发投入，是中国品牌敢跟豪华车企叫板的底气。如果能把这份“温度”和“硬度”捏到一起，或许真能走出中国车企高端化的新路子。
期待之外，花生也清醒地看到了整合的硬骨头——渠道模式的冲突、用户认知的差异、赛马团队的协同，每一个都不是靠“喊口号”就能解决的。但花生依然愿意抱有期待，因为见到过领克车主跟高管掰扯车机问题时的认真，见过极氪大厦永远不灭的灯，也曾陪着这一群群人熬过夜；见过吉利在海外布局时的不卑不亢，也见过他们面对内耗时主动调整的清醒。
或许这场整合不会一帆风顺，会有磨合的阵痛，会有妥协的无奈，但只要守住对用户真诚，对技术敬畏这两个初心，领克的“雅痞”和极氪的“绅士”，就不会在整合中弄丢自己。
毕竟，中国汽车工业的向上，从来不是靠单打独斗，而是靠把好牌打在一起。期待未来某一天，无论是车型、技术，还是用户，都能顺利融合，实现真正的1+1＞2。
整合疑问：雅痞与技术绅士如何共处？
领克和极氪合并还在进行中，磨合不易。
领克和极氪如今整合，消费者在运营的时候，如何区隔？会否有难度？这是花生一直关心的话题。
要知道领克走的是年轻潮流、个性张扬的路子，像极富烟火气又带着点不羁的“雅痞”——爱跟用户玩在一起，连品牌活动都透着股自己人的热闹；而极氪呢，高端、科技，既有先锋探索的冲劲，又有把技术做扎实的稳重，更像一位“技术绅士”，一出手就是拿得出手的硬实力。这俩客群的喜好、需求看着就不太容易玩到一块儿，整合起来的分寸感，确实不好拿捏。
跟林杰聊起这事，他的话倒挺实在，也点透了核心：“品牌离不了用户，什么样的品牌就会吸引什么样的用户。”
林杰直言，用户运维最忌讳急功近利，决不能当成营销；而是要走进用户、了解用户，跟他们建立实打实的沟通机制，实现品牌和用户的双向奔赴。这不光是极氪需要，领克也一样，吉利旗下的品牌都需要，我们三个品牌都有专门的用户运营部门，领克的用户在生态互动上更活跃，极氪的用户更关注科技体验，爱好上有差异，但真诚是共通的，这俩字才是用户运维的压舱石。
这话像个缓冲带，把“如何区隔”的疑问轻轻接住，也让我想起这几年看着领克和极氪一步步长大的那些细节。
它们本就师出同门，都是吉利这个世界500强在不同时间段里，为了突破不同困境做出的选择，如今要回归到一个吉利汽车集团，更像一场“长大后的重逢”。
双品牌成长史：从各自破局到长大重逢
先说说领克，它是吉利与沃尔沃的合资试验。
它的正式诞生要追溯到2017年4月，那会儿花生还在澎湃新闻，刚到岗没多久，报道资源几乎是一穷二白，全靠一股蛮劲儿硬拼。为了拿到吉利的报道素材，硬着头皮找控股集团公关部，靠着一腔热情打动了对方，才有了跟当时吉利控股集团CFO李东辉的午餐餐叙。
花生至今记得，那天李东辉带着点愤慨，又有点无奈，却还是耐着性子跟在场记者解释，为啥吉利汽车（0175.HK）上市公司的财报里，研发投入看着不多？其实是很多研发投入由非上市公司承担了，吉利在研发上的真金白银，比财报上显的多得多。
也正是在那一天，领克正式亮相。它的身份特别特殊，有点像“爷爷（吉利）”和“爸爸（沃尔沃）”联手，精心孵化出的“孙公司”——是中国首个由本土汽车品牌（吉利）与豪华汽车品牌（沃尔沃）合资打造的高端汽车品牌。
当时有位资深媒体人跟高管层提了个特别妙的问题：“斯德哥尔摩、香港、上海、深圳的天气，你喜欢哪一个？”这话里的潜台词谁都懂——这家独立孵化的公司，未来会不会独立选择IPO地点？当时采访间的空气都活络起来，我也暗暗感慨：原来敏感问题还能这么问，真是学到了。
用户、赛道与海外，之后的几年，领克慢慢由此摸索出了自己的“雅痞”风格——年轻、有个性，还特别会跟用户玩到一块儿。花生记得在杭州湾，见过一群领克车主，自己请假过来摆摊，展示自己的改装车、生活周边，办起了热闹的大Party，这种用户自发的活动，比蔚来汽车的类似玩法还早不少。我当时还悄悄跟着他们蹭进了交流间，一进门就吓一跳：一群车主围坐成圈，领克的高管就坐在中间，车主们一个个上台，分享自己对车的喜欢、用下来的不满意，老板们一会儿皱眉记问题，一会儿咧嘴笑听好评，手里的本子记得密密麻麻，那股认真劲儿，不像是品牌和用户，更像一群朋友聊自家事。
后来在海南的一家咖啡店，我又撞见了领克的“痕迹”——店老板的洞洞板上，贴着Co客领地的标志。他跟我说，只要是领克车主来买咖啡，都能打折，店里还会不定期组织线下活动。听说我是记者，还去看过领克赛车夺冠，老板特别开心，特意送了我一份蛋糕。那一刻我才隐隐觉得，领克的粉丝经济不是噱头，车主是真把自己当“品牌主人”，有实实在在的归属感。
领克还靠赛道打出了自己的风格。2019年在马来西亚雪邦国际赛车场，下着绵绵细雨，赛道湿滑得很，领克车队却逆风翻盘，拿下了比赛第一。我在独立比赛观礼室里，跟尊龙一起看着赛车冲线的那一刻，所有人都跳了起来。后来集体大合影，大家兴奋得把口号都改成了“领克NB”，连平时温文尔雅的吉利控股高级副总裁杨学良，也难掩激动，跟着一起喊出声来。
现在回头看，那真是个很有意思的节点：乐视贾跃亭打响互联网造车第一枪，蔚来刚入场，行业里对跨界造车全是质疑声；而吉利孵化出领克，没跟风走互联网路线，反而选了合资、国际化、潮流高端的路子，从燃油车慢慢往混动延伸。或许当时吉利也是想通过这种“内部创业”，激发组织活力，保持品牌的灵活性。而这份差异化定位，也让领克赶上了一波红利——消费者对中国品牌的认可度越来越高，年轻人有了新的消费需求，国产替代合资品牌的趋势正在起来。
不只是国内市场，领克还是吉利把中国产品推向海外，尤其是欧美发达市场的重要渠道。当时跟领克欧洲区的负责人聊过，这位在传统豪车品牌干了几十年的白发大叔直言：“欧洲老牌车企太僵硬了，没什么未来，所以我才要加入领克，玩点不一样的。”所以他们早期在荷兰阿姆斯特丹、德国柏林开设的线下店，根本不卖车，只做短租、长租——目标特别明确，就是要让更多欧洲消费者开上领克，增加品牌曝光，还能收集真实反馈。那些门店也不像卖车的地方，倒像酒吧、Club：色彩鲜艳，光影交错，氛围松弛得很，就是要传递领克的Style。
那会儿吉利在海外的布局也全面开花：投资冰岛的甲醇技术创业公司，控股盛宝银行，跟马来西亚宝腾谈判拿下近半股份，在东南亚站稳脚跟，不仅出口东盟，还在当地建了大学；跟雷诺合资成立浩斯动力，甚至能给海外车企提供技术，还能靠技术赚钱。虽然当时有特朗普掀起的贸易战阴霾，但世界上大部分地区还是以国际化合作分工为目标，英国领事馆还总想着邀请花生去做调研，撮合中国车企去当地投资建厂……
说回领克本身，它后来也从燃油车基础上，增加了混动车型。不过那会儿市场上的领克新能源车型，大多还是油改电——这种车型开发成本低、相对可靠、速度也快，但缺点也明显：不是为纯电定制的架构，二排中间会有个大鼓包，或者因为电池摆放的问题，后排乘客坐着像蹲小马扎，腿部空间特别小。
而领克在新能源领域的改进，也体现在2025年 9月上市的全新领克07 EM-P上。这款 B 级插混轿车延续了领克颜值+操控的优势，限时定价13.98 万起，全系标配激光雷达，顶配搭载NVIDIA Thor U 芯片与千里浩瀚H7 系统，电池换用宁德时代电芯。凭借高配平价的智能化升级，仍被寄予期待，也成为领克补齐新能源产品力短板的重要尝试。
而就在领克摸索新能源路线的时候，市场又变了：蔚来李斌不再是“最惨的人”，蔚小理、威马、哪吒都成了一时的新秀；特斯拉在上海建厂，马斯克终于从美国工厂不靠谱的生产线里解脱出来，爬出产能地狱，在中国市场大肆收割订单。那时候每次采访，总有好几位记者带着同一套问题问不同高管：“蔚来/小鹏/特斯拉推出了新车/新功能，你们怎么办？”
恰恰在那个节点，吉利控股董事长李书福公开表示：“市场曾对所谓互联网造车噤若寒蝉，我观察下来，其实也不过如此，没太多不一样的花样。”现在想来，那会儿吉利内部，其实已经有了新的想法。
从领克概念车的基础上，技术绅士极氪诞生了。
2020年底，又是在杭州湾，又是一场午餐餐叙。前一晚，吉利刚推出了一套叫SEA浩瀚架构的系统，说是造出来的车可大可小，还能同时支持纯电、混动、燃油不同动力形式。好处是零部件高度复用，开发速度更快、成本更低、也更可靠。这可不是简单的技术发布，吉利控股CEO安聪慧站在台上讲了半个多小时，数了将近十项好处，直言“吉利造车要开展大革命”。前面那些技术参数我没太听懂，但有一条特别感兴趣——组织架构要调整，变得更灵活，以适应新的市场环境。
第二天的餐叙上，我跟安聪慧提了两个问题：一是“为啥大众汽车这么好的公司，造电动汽车却一塌糊涂？”当时大众的电动车型吐槽不断，又贵又糟还不好开；二是“是不是只有从零到一的新势力，才能造出符合现在需求、有未来的汽车？”
这个问题让安聪慧沉思了许久，才缓缓回答。具体内容我记不太清了，但核心意思很明确：传统车企过去的经验和组织架构，让它反应速度不够快，需要一个新的组织形式，才能更轻装上阵，负担更小。
他这话让我动了心。几个月后，因为写了一篇调查报道，触怒了惹不起的人，在单位的保护下才避免被跨省，那时候我心里也生了倦意，决定离开媒体行业。刚好当时一家国内头部车企抛来橄榄枝，说“我们要新成立一家独立公司造车，有独立的财权、人权，以后要上市，造车资质和产线都不用愁，母公司门清”。因为特别认可安聪慧的观点，花生就这么去了这家长城系的新造车公司……
谁成想，吉利不是说说而已。不到半年，2021年4月15日，极氪正式诞生，还推出了首款车型001——一款猎装轿跑，当时真是技惊四座。一方面是猎装车型本身是小品类，小众市场，没多少车企敢碰；另一方面是速度太快了，毕竟造车不是拼积木，从想法到落地，怎么看都觉得不可思议。后来我才知道，这款001的原型，正是此前领克发布的“ZEROconcept概念车”，最终基于战略调整，划归至极氪品牌下实现量产。
2021年4月极氪001发布即爆红，定价30万以上，当年全年销量就达7.2万辆，迅速在新势力阵营里站稳了脚跟，有了自己的声量。再之后就是极氪的“技术绅士”之路：001猎装轿车打基础，2022年11月推出009冲击豪华MPV市场，2024年发布MIX做成“宝宝巴士”风格家用车，2025年9月推出9X对标超豪华SUV路线。虽然不是每款车都卖爆，但极氪确实选了别人不敢走的路——在一个个小品类里，提供不一样的产品选择，靠技术壁垒站稳脚。
掰着手指头算，从极氪诞生到宣布和领克整合成立新公司，也就四年多时间，过得是真快。
还记得2024年，在香港采访吉利汽车（0175.HK）年度财报会结束后的晚餐上，花生跟安聪慧道贺——一是恭喜他前一年带领团队完成了销量目标，不容易；二是当时从资本市场已经听到消息，极氪上市的事已经在推进了。
安聪慧愉快地接受了前一个恭喜，还特意感谢了团队；至于上市的事，他倒看得很淡，只提了一句：“上市不是终点，它意味着一些事儿，但不意味着所有的事儿。”
2024年5月10日，极氪果然在纽交所正式挂牌上市，成为当时市场上少有的新势力IPO案例。可没想到才过了一年，2025年5月7日，吉利汽车就发布公告，说公司向极氪提交了非约束性报价函，建议私有化极氪，收购所有已发行及发行在外的极氪股份及美国存托股票。
有位极氪的高管后来跟花生感慨，说私有化的消息来得挺突然，他也是被动告知的，之前没太多征兆。
整合动因：从赛马到聚焦的战略转向
现在回头想，极氪之所以要走私有化、再整合的路，其实是因为之前“跑得快”的背后，也付出了代价。
极氪作为独立公司时，有一套自己的激励体系和研发流程，跟吉利集团内其他品牌（比如银河、领克）之间缺乏协同机制。最明显的是产品开发上，同一平台重复造车的现象特别频繁——2024年底到2025年初，吉利曾在20-30万元区间同时投放了四款配置相似的车型，分别挂着极氪、银河、领克等不同品牌的标，在本就内卷的新能源市场里，造成了严重的资源内耗。
而回归整合后，吉利提出的目标很明确：压缩产品数量20%、降低研发费用率5%、降低BOM成本3%（BOM即物料清单成本，指生产一辆汽车所需的直接材料和零部件总成本）。
吉利给到花生的说法很全面，合并后的吉利汽车将实现对燃油、纯电、插电混动、醇氢电动等多种动力形式的全面覆盖”，“完成对主流、中高端及豪华汽车市场的全方位布局”——各个品牌在不同方向协同发力，显然就是这次私有化后，吉利对自身的核心构想。
其实在此之前，吉利在前沿技术领域一直采取“内部赛马”的机制。就拿智能驾驶来说，不同汽车品牌间各有独立的研发团队，还有好几支内部孵化和外部投资的团队（比如极氪智驾、吉利智驾、路特斯智驾、亿咖通智驾、福瑞泰克智驾）。这种模式的好处是能让各品牌更快推出自己的智驾产品，试错空间大；但缺点也显而易见——损耗高、成本高，力量分散了，很难集中攻坚核心技术。
一切在2024年9月有了变化。吉利汽车创始人、吉利集团董事长李书福在台州提出，要通过“战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才”五大举措，聚焦汽车主业、布局科技生态、提升竞争力、稳中求进。
很快，吉利就开展了一揽子整合动作：几何、翼真汽车先后并入银河，吉利银河正式升级为吉利银河品牌；2024年11月，吉利系启动了一项秘密行动，推动自主孵化的高端汽车品牌极氪和领克开启战略整合；三个月后，极氪正式完成对领克的股权交割，新公司定名为极氪科技集团，还立下了“未来两年之内年销百万辆”的目标。
更重要的是，吉利的这次整合，不是在“走下坡路”时的被动调整，而是在基本盘稳定、甚至还在高增长的背景下主动转型。
吉利控股集团副董事长李东辉曾把这种变化总结为从“扩张式成长”到“聚焦式发展”的过渡，他还跟花生解释过：“我们已经从战略扩张转向战略聚焦，更加注重资源整合与协同，不再追求多而全，而是要少而精。”
这种转型背后，是吉利对外部环境变化的深刻洞察—— 随着全球化受挫、行业竞争加剧，过去那种粗放式的多生孩子好打架的打法，已经不再是长久之计。战略转向的背后，是吉利对整合难度的清醒认知。
这场重逢绝非易事，横亘在面前的有三重硬骨头。
整合挑战：渠道、认知与资源的三重考验
第一重：渠道平衡的模式冲突
极氪的直营模式讲究价格透明，从订车到交付全流程线上化，车主不用跟经销商博弈；而领克的经销商体系靠灵活优惠生存，不同地区、不同门店的折扣力度不一样，经销商还靠售后、配件赚利润。这两种模式放在一起，怎么兼容？
是让极氪妥协，开放经销商渠道？可能会让老车主觉得高端感掉价，毕竟当初选择直营就是奔着简简单单免去套路；还是让领克冒险，全面推进直营？经销商的利益会受损，多年积累的渠道资源可能流失。每一步调整，都可能牵动老用户的信任，这是最直观的难题。
第二重：用户认知的感知差异
领克的用户认的是潮酷——是 Co 客领地的线下活动，是跟高管掰扯细节的亲近感；极氪的用户认的是科技和高端——是 800V 平台的快充，是智驾算法的精准。如果未来极氪的技术下放到领克，比如把高阶智驾装在领克车型上，会不会让极氪车主觉得“我的车不再特殊”？
反过来，如果领克的年轻化玩法渗透到极氪，比如搞车主摆摊、咖啡打折，又会不会稀释极氪的“科技豪华”调性？这些看不见的认知差异，比财务报表上的数字更难调和。毕竟品牌认知一旦形成，改过来要花成倍的功夫。
第三重：资源协同的赛马后遗症
过去内部赛马时，各个团队为了抢进度、抢资源，都有自己的研发节奏和技术路线。现在要让赛出来的马带全队，比如智驾领域确定大模型路线后，其他团队要向头部看齐，怎么避免之前的团队不服气？资源怎么倾斜才公平？
整合后要共享技术成果，会不会有“我的成果被别人用”的抵触情绪？这些团队层面的协同难题，比业务整合更考验管理智慧。
当然，极氪与领克的整合并非无章可循，而是早已明确“极氪向上，领克向宽”的官方战略方向。极氪将以定位是全球豪华科技品牌，向上主攻30万以上市场，聚焦纯电与超级电混技术；领克则以全球新能源高端品牌的身份向宽覆盖，延续潮流个性基因，通过混动与小型纯电车型服务更广泛用户，同时共享极氪智驾等技术实现技术平权。
如何有效落地，考验各方智慧。
就在此刻写下这些文字的时候，我正在极氪9X的发布会上。这款车对极氪、对整个吉利来说，都太重要了——不说别的，吉利汽车集团、银河、领克、极氪的相关团队几乎悉数到场，就是为了做保障。吉利汽车集团CEO淦家阅，吉利汽车集团高级副总裁、极氪科技副总裁的林杰带着技术团队接受采访，相关品牌的公关负责人坐在最后一排压阵，那股重视劲儿，一看就知道“这不是一款普通的新车”。
淦家阅在采访中坦言，极氪9X是集全集团顶尖资源打造的“战略级超豪华作品”，发布会刚结束13分钟大定就破万，这份认可让他感动。他强调，整合后极氪的定位很清晰——靠技术驱动品牌向上，不设研发预算上限，就是为了把技术做到极致。
“9X的技术够得上百万豪车级别，但我们要定让用户有获得感的价格”，他坚信，中国汽车的向上之路，终究要靠技术突破，而极氪有能力代表中国汽车工业走向全球。
这场发布会像一面镜子，照见了整合的初步成果，也让我想起八年来看着领克、极氪长大的点点滴滴——作为见证者，既有期待，也有清醒的考量。
*文中图片源于网络
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