上汽集团12月1日发布的最新销量数据显示，2025年1-11月，集团累计销售整车410.8万辆，同比增长16.4%，已超去年全年销量。
这一成绩标志着自2024年销量大幅下滑后，集团在新管理层带领下已实现触底反弹。尽管年内曾一度接近超越比亚迪，但上汽主动放缓年末冲量节奏，放弃争夺年度销量冠军，显示出更为稳健的经营策略。
我们看到的是，销量结构的变化突出了上汽转型的关键方向，自主品牌、新能源汽车与海外市场正逐步取代传统合资板块，成为拉动增长的“新三驾马车”。
前11个月，自主品牌累计销量达266.6万辆，同比增长25.7%，占集团总销量比重已提升至64.9%。其中，上汽乘用车11月单月销量突破10万辆，同比大增36.4%。与此同时，新能源汽车累计销售149.9万辆，同比增长38.8%，占整体销量比重升至36.5%。
智己品牌连续三个月销量破万，上汽乘用车新能源车月度同比增幅更超过277%。海外市场累计销售96.9万辆，其中MG品牌在欧洲表现突出，多国市场实现超50%以上增长。
尽管销量企稳，但上汽面临的深层转型压力远未解除。
自2018年销量达到705万辆的峰值后，集团一直承受着合资板块下滑与自主新能源成长不足的“青黄不接”之痛。昔日利润支柱——上汽大众与上汽通用的营收与净利润已较高峰时期大幅萎缩，2024年甚至出现合资企业整体投资收益为负的情况，导致集团扣非净利润出现亏损。
而且当前增长仍较多依赖上汽通用五菱等性价比车型，该品牌以不到800元的单车净利润贡献了销量增量的六成。而定位高端的智己品牌虽销量攀升，但仍处于大规模投入期，盈利挑战较大。新能源车整体均价在过去两年承受较大压力，产品结构与盈利质量优化仍是紧迫课题。
分析认为，上汽的复苏之路仍处于上半场。
如何在稳住销量基本盘的同时，真正提升自主高端品牌的溢价能力、改善新能源业务的整体盈利水平，并彻底摆脱对合资板块输血的传统依赖，将是决定这家汽车巨头能否在2026年及以后实现高质量发展的一大考验。
1.利润卡顿，现金断流
上汽集团面临的真正危机，不单单是销量排行榜上名次的滑落，其赖以生存了数十年的商业模式，也在发生较为彻底的结构性崩塌。
我们知道，上汽在过去，是一家汽车制造商，也是一家坐拥“制度性利润渠道”的特殊企业。
这条“渠道”，就是中外汽车合资模式。
在过去的黄金年代，这堪称一个完美的商业设计，外方提供成熟的技术、品牌和管理，中方提供市场准入、本土化生产和政策支持，双方合建的工厂，如同印钞机。
对于上汽而言，通过上汽大众和上汽通用这两家核心合资企业，源源不断的巨额利润和现金流，以投资收益和股东分红的形式，被输送至集团总部。
这是在特定历史窗口和政策保护下，由外资品牌光环和巨大市场红利共同担保的、几乎可以预期的“制度性收入”。
它的规模有多大？在2018年的顶峰，仅上汽大众和上汽通用两家公司，就为上汽集团贡献了高达436亿元的净利润。从2014年到2024年的十年间，上汽集团从这些合资伙伴那里累计拿到的现金分红，接近惊人的900亿元。平均每年90亿的现金流入，如同一条永不干涸的动脉，它不仅支撑了整个集团的庞大运营体系，回报了股东，也成为了集团尝试孵化自主品牌时，背后那只看不见的、可以不断输血的“手”。
上汽的规模、地位和曾经的从容，很大程度上建立在这条稳定、丰沛的现金流之上。
然而，危机的残酷性在于其爆发的速度和烈度。
上汽通用的净利润从2018年的156亿元，跌至2024年的实际亏损，只用了短短六年。上汽大众的净利润则从280亿的高峰，萎缩至2025年上半年仅有8.8亿元。到2024年，上汽集团从其联营和合营企业（主要为合资公司）确认的投资收益变成了负数（-12.3亿元），这意味着这些企业从整体上已经开始拖累集团的账面利润。与此同时，能拿到手的真金白银——现金分红，也骤降至44亿元。
这一系列数字宣告了那个时代的终结。
那条曾经保障丰沛现金流的“制度性渠道”，不仅已经干涸，甚至开始倒流。
其根本原因在于，支撑这条渠道的前提条件已不复存在。
外资品牌的技术神话和品牌溢价，在比亚迪、蔚小理等中国品牌的冲击下快速消解；市场保护的红利也早已消失殆尽。合资模式所依赖的“制度红利”，已经消耗完毕。
因此，上汽此刻经历的，不止是丢掉销量冠军的挫败，还是彻底的生存模式转型。它必须从一个依靠分配外部合资利润的“利润管理者”，蜕变为一个完全在公开市场搏杀、依靠自身产品和技术创造利润与现金流的“利润创造者”。
但挑战在于，这家拥有庞大身躯和惯性思维的产业巨人，其机体、节奏和思维，都是在过去那条“输血渠道”的供养下形成和运转的。
如今渠道崩断，巨人体内自主造血的机能却尚未健全，这才是最深层的痛楚与最严峻的考验。失去冠军名次只是表象，失去赖以生存的底层现金逻辑，才是真正的惊雷。
2.合资后遗症，扭曲的生长
赖以生存的合资利润渠道骤然干涸，所有人都将目光投向了集团的自主板块——它必须立刻成长为新的造血心脏，承担起供养整个庞大躯体的重任。
但长期的“合资舒适区”生活，在自主事业的基因刻下了难以磨灭的烙印，甚至是，它于某种程度上扭曲了上汽自我生长的逻辑与节奏。
其中后遗症之一，便是深植于体系的“资源惰性”。
在过去合资利润滚滚而来的时代，集团内部资源充沛，对自主业务的培育往往笼罩在一种“成本软约束”的氛围中。考核的重点可能更倾向于追求规模、市场占有率这些宏大目标，而并非像初创企业那样，对每一分钱的研发投入和制造成本进行极致苛刻的审视。
这种环境容易催生出一种“技术百货商店”式的研发思维——追求门类齐全、体系完整，以显示技术实力和布局全面，但未必能在最关键、最前沿的单一领域做到绝对的尖端和领先。反映在品牌战略上，便是容易陷入“既要、又要、还要”的定位模糊。
例如，孵化高端电动车品牌智己，高举高打，投入巨大，但市场声量与销量规模却迟迟未能突破，难以形成良性循环；而旗下的荣威、MG等传统自主品牌在新能源转型中，产品力与品牌形象又未能建立起鲜明的、足以引领市场的认知。
这背后，是资源驱动下的“铺摊子”逻辑，与市场竞争所要求的“精准爆破、单点极致”逻辑之间，产生了深刻的矛盾。
这种矛盾直接导致了产品结构的严重畸形，一种“两头粗、中间细”的断档局面。表面上看，上汽的新能源汽车销量早已突破百万，数字亮眼。但拆解结构会发现，超过一半的销量由五菱宏光MINI EV这样的微型电动车贡献。
这款车无疑是成功的市场创造，精准抓住了特定需求，但它每辆车的净利润仅有数百元。
它本质上是一种“规模不经济”的产物——贡献了巨大的销量数字，却无法贡献支撑一家巨型企业向新能源、智能化转型升级所必需的丰厚利润和品牌势能。它创造的，某种程度上是一种“虚假繁荣”。
而另一头，被寄予厚望的高端品牌智己，则深陷巨额亏损，需要持续输血。这就导致了一个致命的问题：在决定行业未来和利润核心的15至30万元主流中高端市场，上汽缺乏一款或一系列能够同时实现可观销量和健康利润的“脊梁”产品。
这个市场的消费者最为理性，既要求领先的技术体验，又看重品牌价值与成本平衡，是真正考验企业综合体系能力的擂台。上汽在这里的缺位与乏力，使其新能源转型显得头重脚轻、根基不稳。
2024年，其新能源乘用车整体均价暴跌超过30%，而销量仅微增4.6%，就是产品结构脆弱性的一次集中爆发——以价换量却换不来实质增长，充分暴露了其产品价值链的短板。
后遗症之二，存于庞大的供应链体系之中。上汽旗下的华域汽车，是中国顶尖的汽车零部件巨头，但其长期的成功，建立在与大众、通用等外资巨头深度绑定的基础之上。它的研发标准、生产节奏、技术路径，都与传统合资车的需求紧密耦合。
当集团的整车业务需要以互联网速度响应新能源和智能化的变革时，比如研发一款全新的电子电气架构，或快速迭代智能座舱软件，传统供应链体系却可能像一艘巨轮，转向缓慢。
它可能受制于原有的技术惯性、较长的开发流程以及与外部创新型科技公司对接的壁垒。这意味着，上汽不仅要在整车品牌和市场端进行艰难转型，其身后庞大的“制造业身躯”——供应链体系，也可能在无形中形成一种拖拽力，使得整体转型的步调难以像一些轻装上阵的新势力那样敏捷。
由此而言，设计几款好车、多做几次营销也于事无补。它需要对抗的，是长期在“温室”环境中形成的资源依赖惯性、错位的产品定义逻辑以及深植于制造业根基的路径依赖。
这些“合资后遗症”相互交织，使得自主业务的成长并非在空白画卷上自由挥洒，而是在一张已经画满旧图案的纸上进行艰难的修改与覆盖。
能否成功治愈这些深层次的组织病症，重塑一个以市场需求为唯一导向、以极致效率和创新为核心竞争力的新机体，将直接决定上汽在失去外部输血后，是能真正地自力更生，还是不可避免地持续失血。
3.新的生存法则
所以，清醒地放弃争夺年度销量冠军的虚名，这无疑是上汽新管理层展现出的务实姿态。但这仅仅是面对现实的第一步，好比一个病人承认自己病了，真正的考验在于接下来的治疗方案。
对于上汽而言，止住当下的失血只是求生本能，要真正恢复健康并重回赛场，它必须彻底抛弃过去那套以规模和份额为中心的生存法则，转而拥抱一个更为冷酷、但也更为坚实的新法则：一切以创造健康的、可持续的现金流为核心。也就是说，从财务思维到产品开发，从组织架构到资产运用，都必须经历一场触及根本的重构。
首要的，是财务逻辑的根子上的改变。在过去合资利润丰厚的时代，庞大的营业收入和市场占有率是更光鲜的成绩单。但在“制度性现金”断流的今天，账面营收的规模不再是首要目标，自由现金流——即企业经营活动产生的、在满足再投资需求后可供自由支配的真金白银——必须成为衡量一切业务活动的金科玉律。
集团必须像外科医生一样，冷静而严厉地审视旗下每一个业务单元的现金流创造能力。例如，五菱品牌不能再仅仅满足于创造销量数字，必须回答一个尖锐的问题：如何在维持规模优势的同时，显著提升单车的盈利质量和现金贡献？
而承载着高端梦想的智己品牌，则必须设定清晰且不容妥协的盈利时间底线与可行路径，其持续的巨额亏损必须被置于最严格的审视之下，集团的每一笔后续投入，都应以加速其实现自我造血为唯一目的。
未来的投资决策，必须从过去那种为了“布局完整”而四处撒网的思维，彻底转向“聚焦产出”，确保每一分钱都投向能最快、最确定带来正向现金流回报的领域。
这种财务上的清醒，必须直接指挥产品开发的枪口指向。
上汽需要彻底告别追求“销量图腾”的旧习惯，转而全力锻造自己的 “利润脊梁”。资源必须被毫无保留地集中起来，倾注到那个能够决定未来的战场：即15万至30万元的主流中高端市场。
这个市场的产品，必须能同时实现可观的销量和健康的利润。为此，上汽可能需要拿出壮士断腕的勇气，打破内部各个品牌之间可能存在的藩篱与重复建设，集中全集团之力，打造一到两个真正具有行业竞争力的核心平台——无论是纯电、先进的插电混动还是智能化的整车架构。
然后，像成熟的品牌一样，基于这少数几个强大的“技术母体”，快速衍生出覆盖不同细分需求的产品系列，实现研发资源的规模效应和成本的最优控制。
甚至有必要放弃“在每个价格区间都要有产品”的幻想，在最有战略价值的关键地带，聚焦火力，实现突破。
只有在这里站稳脚跟，上汽的转型才算有了坚实的经济基础，而非仅仅依靠低端市场的“量”和高端市场的“梦”在支撑。
不过，再好的战略也需要合适的组织去执行。上汽庞大的央企体系，以往在稳定性和规模执行上有其优势，但在今天“快鱼吃慢鱼”、以月甚至以周为单位进行产品迭代与市场响应的汽车行业，这种层级分明、决策链条长的组织形态，已然成为一种负担。因此，必须在体制内催生一种全新的 “创业文化” 。
一个可行的方向是，在涉及下一代决定性技术或产品的关键项目上，开辟内部的“政策特区”。赋予这些精选出来的小团队前所未有的自主权：让他们在预算范围内自主决策、快速调配资源，并配以极具吸引力的、与市场结果直接挂钩的激励与分享机制。
这本质上是用体制的灵活性，去交换创新的效率和速度。让听得见炮火的人来呼叫火力支援，并让他们分享胜利的果实，只有这样，才有可能在内部孵化出能与新势力匹敌的敏捷战斗力。
过去十年近900亿的合资分红积累、遍布全国的现代化生产基地、以及华域汽车这样强大的供应链体系，这些都是巨大的存量资产。
在转型期，它们不应只是财务报表上的数字或沉重的折旧负担，而应被积极转化为支撑未来的“弹药”和“盾牌”。
思想可以更大胆一些，将部分闲置或利用率不高的先进产能，向其他新势力甚至竞争对手开放，提供高质量的代工服务，将固定资产转化为持续的现金收入。推动华域汽车将其零部件技术模块化、标准化，不仅供应内部，更积极向整个行业开放销售，使其从“内部配套部门”转型为面向市场的“高科技零部件供应商”。
甚至，可以考虑以部分非核心的资产或股权为依托，进行低成本的融资，为智能驾驶、芯片等前沿技术的巨额投资提前储备资金。变存量为增量，化负担为引擎，这是上汽作为产业巨头，在转身时必须运用的、不同于创业公司的独特策略。
这是一场真正的自我革命，其痛苦与难度超乎想象，但也是这家中国汽车工业长子，在时代浪潮中找回主动权、赢得下一个十年的唯一途径。
本文作者 | 东叔
审校 | 童任
配图/封面来源 | 腾讯新闻图库
编辑出品 | 东针商略
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