今日车市风向突变，一股“流程重塑”的浪潮正席卷而来，理想与小鹏作为先行者，正以“华为IPD”为蓝本，试图为内卷的车企市场注入新的活力。
然而，这股风潮背后，究竟是披着管理学外衣的“灵丹妙药”，还是车企们面对增长困境的“管理焦虑”？
今天，咱们就来深度剖析一番。
理想的“流程帝国”：七大流程的宏图与现实
理想汽车，无疑是这场“流程革命”的早期践行者。
从2021-2022年开始，公司便着手导入IPD体系，并逐步构建起一套包含DSTE（从战略开发到执行）、IPD（集成产品开发）、IPMS（集成产品营销与销售）、ISC（集成供应链）以及流程IT、人才、财经三大支撑流程的七大一级流程体系。
这套体系，宛如为企业运营量身定制的精密齿轮，旨在通过“规则的确定性”来应对瞬息万变的未来。
以DSTE为例，它并非简单的时间管理，而是形成了一个周而复始的战略闭环：从长周期的业务与人才战略制定（SP），到年度业务计划的解码（BP），再到对关键流程执行情况的跟踪监控，最终回归到对年度业务计划的评估复盘。
这一套流程，如同古时君王运筹帷幄，对国家大事进行战略规划、部署、执行与评估，力求将战略蓝图一步步变为现实。
在此战略指引下，IPD、ISC、IPMS三大核心业务流程，则如同支撑国家机器运转的三大支柱。
IPD负责产品的“研发设计”，确保每一款车都能精准满足市场需求；ISC负责“生产制造”，保证产品的质量与交付；IPMS则负责“市场营销与销售”，将产品价值传递给消费者。
这三者协同，构成了从概念到交付的完整链条，理论上，每一个环节都为最终的销量与利润贡献力量。
然而，现实并非总是如此顺畅。
理想的MEGA，这款承载着品牌向上野心的车型，上市后却遭遇了销量远未达预期的尴尬。
这背后，李想的深刻反思揭示了流程实践中的关键问题：将商业验证期的节奏，错当成了高速发展期的冲刺，对销量的过度追求，似乎让产品开发脱离了市场验证的“温度”。
随之而来的组织调整，将原先独立的车型PDT（产品开发团队）与PCT（产品商业团队）融合，成立“产品线”，强调“端到端”的产品开发与商业操盘，这本身就说明，单纯的流程固化，并不能完全解决产品与市场脱节的“痛点”。
正如《孙子兵法》所言：“多算胜，少算不胜”，过于侧重“算”，而忽略了“实地考察”与“灵活应变”，也可能导致战略失误。
小鹏的“流程进化”：从生存危机到精细化运营
与理想的系统性导入不同，小鹏汽车的流程建设，更像是一场从“生存危机”中孕育出的“进化”。
2022年G9的上市失利，复杂的SKU和令人困惑的定价策略，让小鹏一度陷入市场低迷。
这次“跌倒”，促使何小鹏大刀阔斧地进行组织变革，设立了产规、战略、技术规划、产销平衡、OTA等虚拟委员会，并构建了三大产品矩阵组织，以期打通产品业务的“端到端”闭环。
在这一系列变革中，小鹏的XPD流程体系应运而生。
它专注于产品研发，旨在将“产品定义”与“用户需求”精准对接，用最优的产品组合赢得市场。
P7+的成功，以“全系标配”的策略和精准的市场定位，迅速打开了18-20万纯电轿车市场，这无疑是XPD体系初见成效的有力证明。
何小鹏在全员信中将XPD推向2.0版本，并以此为起点，扩展到DSTE、ISC、IPMS四大横向流程，这种务实的“由点及面”策略，既避免了流程导入过快可能带来的体系僵化，又确保了流程能够真正落地执行。
小鹏对于“横向流程”的强调，更凸显了其解决组织间信息壁垒的决心。
以ISC流程为例，它不仅要满足需求统筹、成本控制和质量管理，更要打通研发采购、综合采购、生产采购、物流以及生产等多个业务模块。
通过流程节点上清晰的输入输出关系，将不同组织以目标和任务流为中心进行绑定，实现“业务互锁”，拧成一股绳，形成合力。
这种以“产品为中心”，用“业务能力与流程同步前行”的方式，避免了“空中楼阁”式的流程建设，更像是“循序渐进”，在实战中不断完善，最终将偶然的成功转化为必然的胜利。
流程的边界：管理者的“锤子”与“钉子”
然而，我们必须清醒地认识到，流程并非万能。
正如理想不断调整组织架构所表明的那样，流程的边界在于它是否真正解决了管理中的核心问题。
当“研-产-销”需要被整合到一个组织下，这本身就暗示了流程在打通信息壁垒和协同运作上的局限性。
许多企业在学习华为流程体系时，往往陷入“形式主义”的泥沼。
他们模仿着流程的框架，却忽略了其核心的管理精髓。
华为的流程管理，是建立在“人管流程，流程管事”的基础之上，辅以清晰的奖惩机制。
而不少车企，仅仅是学习了流程的“形”，却未能真正贯通“神”。
他们模仿着流程节点，却未能解决项目决策、责任划分、问题解决等关键管理环节。
小鹏的流程体系，虽然更加务实，但也面临着“流程与现实脱节”的风险。
当业务目标设定、分解和考核成为流程中的“模糊事项”时，流程的执行力便会大打折扣。
建设流程的团队，若没有足够的职能去界定权责，就容易出现“线上跑一套，线下执行另一套”的窘境。
这不禁让人想起马斯洛的“锤子定律”：当你手里只有一把锤子时，看什么都像钉子。
当企业过度依赖流程解决问题时，往往忽略了权责划分、人员能力、企业文化等更深层次的因素。
终极追问：流程的尽头，是管理的开始
说到底，“造就华为神话的不是IPD，而是华为的成功造就了IPD的神话。”这句话，道出了核心的真相。
当我们将“流程”这一标签剥离，回归到事物的本质，我们会发现，车企们热衷于流程建设，实际上是在进行一场“管理水平”的重塑。
他们渴望通过流程，来聚焦以销量为核心的目标，进而带动人才和组织的建设，提升执行力和产品质量，最终在成本与利润的平衡中，获得持续的竞争优势。
流程，只是一个更显性的“管理水平”的载体。
所以，当我们在新闻中看到车企们又在“流程化”的道路上疾驰时，不妨深入探究，他们是否真正触及了管理的“痛点”，是否能够将“以客户为中心”的理念，真正融入到每一个流程的细节中，将“偶然的成功”转化为“必然的胜利”。
这不仅是对流程的考验，更是对企业管理者智慧与魄力的终极检验。
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