东风猛士要和华为一起从约40家自营店开始试点渠道改造，这事儿本身就说明两点：车企不再只靠经销商自流转，科技公司要把渠道当成产品来做。官方口径是约40家（样本少/估算），具体时间表也没明说（体感不确定）。
我在一个县城4S店里，听到销售小王跟客户说：这台能保两万公里不大修。客户回了句：保不保得住还得看配件。两句话很现实，也很悬。
这个试点规模不大，40家（估算/样本少），但也不是袖珍，能看出试水意思。为什么猛士会被选为起点？我的猜测是品牌调性接近军工＋越野用户群，渠道要求高一致性，便于复制控制——没细想过，估计华为想先攻难度中等的场景再扩展（不确定）。
对比一下同价位两款车的实操差别：猛士和某款长安SUV，票面参数差不多，但实际体验不同——猛士的检修接口设计更贴近越野维护（换备胎、检查差速），4S店修起来更顺手；长安那台在城市细节做得更人性化，保养周期短一点。这个差别很直接，影响人跑店频率和配件周转。
从供应链和研发看问题有点像搭积木：渠道体系不是把砖头堆高就行，得把不同规格的砖、砂浆、门窗一并规划，预留接口，才能让店里按模块化组装；如果做得像散买材料，现场改动多了，效率就掉。供应商能力要被体检，这不是一次账本审核，是把对方的交付节奏和出错率看清楚。
我刚才翻了下笔记/相册，发现一张表格，记着配件到货48小时内占比约65%（体感/样本少），这数字说明小城市的配件链条仍有断点。说到这我突然卡壳了（这段先按下不表）。
有人会问，华为真能把渠道运营做成产品化吗？有人会问，这种自营+共建渠道对传统经销商公平吗？还有人会问，消费者能从中真实省钱或省心吗？我也答不上全部。
我一位做二手车的朋友说过一句话：车子贵不贵，关键看二手能剩多少钱。按我心算，若车首年跌20%（估算/体感），五年保值率能到40%左右，渠道优化若能把维修成本降5%可能提升1-2个百分点保值率——临场小计算，心算粗糙，仅供参考（估算/样本少）。
有点自嘲：我一开始说这会很快复制扩张，太乐观了，现实里店面的运营、人员培训、配件仓库都要慢慢磨合；收回一点，说试点能给出方法论，但不代表半年内铺全国。为什么转弯？因为我看到的现场比PPT里复杂多了。
卖场的修理工曾对我说：你别只看新品，老毛病才是真考题。这句话印象深。渠道体系要能应对历史遗留问题，而不是只处理新车交付流程。
最后一个小猜测：如果合作顺利，华为可能把部分线下系统开放给其他厂商，变成一种渠道SaaS——没细想过，估计有一定机会（不确定）。你会愿意把买车的流程交给有科技背书的店面吗？上门试驾到底该不该统一由厂方安排？或者，你更在意的是配件能不能第二天到？我把门把手的纹理拭了一下，尘土还在，问题留给店里的人去擦。
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