不知道你有没有发现，现在的大厂，尤其是一些上了年纪的“老钱”大厂，说话的味儿越来越奇怪了。
明明是个卖车、卖手机、卖酱油的，非要跟你聊生态、聊赋能、聊与用户共创。
那感觉就像你家隔壁德高望重的王大爷，突然烫了个锡纸烫，穿着紧身裤，非要拉着你聊什么是Y2K。
大众最近就是这个画风。
一篇篇的通稿看下来，什么“开启产品攻势”，什么“升级组织与人才战略”，什么“员工是宝贵财富”，每一句都政治正确，每一句都像AI写的标准答案。
但你把这些漂亮话扒开，会发现底下藏着的，是一头巨象在冰面上疯狂转圈时发出的嘎吱声。
这不是转型，这是求生。而大众的人力资源部，就是这场求生大作战里的战地医院。
我们先捋一个基本逻辑：大众在中国市场，为啥突然这么着急忙慌地要“转身”？
答案很简单，不变就得死。
过去几十年，大众在中国市场就是“标准”的代名词。
皮实、耐用、高级脸，开一辆帕萨特去接岳父，那叫一个稳妥。
大众的成功，本质上是把德国那套严谨到变态的工业体系和流程，原封不动地搬过来，然后用规模优势把成本压下去，闭着眼睛卖。
这套玩法在燃油车时代，是降维打击。
但现在，时代变了。
新能源车这帮哥们，不跟你玩机械素质，不跟你聊底盘调校。
他们直接把一块大彩电、一堆摄像头和一个语音助手塞进车里，然后告诉你，这叫“智能座舱”。
这套打法，大众直接就懵了。
这就好比一个练了一辈子金钟罩铁布衫的武林高手，遇上了一个拿着加特林的莽夫，你还没近身，就被人家扫成了筛子。
所以大众的所谓“转型”，本质上是一场痛苦的自我否定。
它必须承认，自己过去引以为傲的那一套，在中国市场不灵了。
它必须放下身段，从一个出题老师，变成一个答题学生，而且还是个差生。
这就引出了第一个魔幻现实：大象转身，先得把自己的骨头打断重接。
大众在合肥砸钱搞了个德国以外最大的研发中心，把几千号工程师从北京搬过去。
这事儿听着很宏大，但翻译过来就是：我们在德国总部的那个“大脑”，已经跟不上中国的网速了，我们必须在离战场最近的地方，紧急再造一个“前线指挥部”。
更魔幻的是和“蔚小理”里的小鹏合作。
一个百年巨头，全球销冠，居然要跟一个成立没几年的新势力组队，用人家的技术平台搞研发。
这操作，相当于班里的学霸突然跑去跟那个天天上课睡觉、但脑子活络的后排同学说：大哥，这道题教教我，我给你抄作业。
面子？在活下去面前，面子一文不值。
而这一切，最终都压在了人力-资源-管-理上。
通稿里，大众的HR总监崔妍女士说了很多，比如“助力一个庞大而复杂的体系加速转身”、“打造面向未来的人才与组织体系”。
这些话都对，但不够“血腥”。
真实的情况是，大众的HR现在干的，是企业管理里最难、也最得罪人的两件事：换血和洗髓。
所谓“换血”，就是处理那些在燃油车时代立下赫赫战功，但技能树已经跟不上新版本的“老臣子”。
文章里很委婉地提到了“传统内燃机领域的工程师面临职业转型挑战”。
这是挑战吗？这是危机。
你是一个研究了一辈子发动机热效率的顶级工程师，你的每一个专利都能让公司省下千万美金。
现在公司告诉你，未来是电机的天下了，要不你去学学写代码？
学学搞三电系统？
这不叫转型，这叫转世。
HR能做的，就是一边给你提供4000多门课程让你“持续学习”，一边指着内部广阔的岗位说“我们赛道很丰富”。
这就像一家生意火爆的屠宰场，突然改行做宠物美容了。
老板对着一群拿着杀猪刀的师傅说：大家别慌，以后我们不杀猪了，我们给泰迪剪毛，公司给大家报了美容美发培训班。
有的老师傅手巧，真就转型成了金牌tony。
但更多的人，可能只能默默地把刀擦干净，然后离开。
这就是商业的残酷，没有温情脉脉，只有优胜劣汰。
HR能做的，只是让这个过程看起来更体面一点，给足“分手费”，维持最后的尊严。
所谓“洗髓”，就是怎么把外面那些“新人类”招进来，还得留住他们。
现在车企抢人，尤其是软件和AI人才，已经到了刺刀见红的地步。
一个好的自动驾驶工程师，那真是拿麻袋装钱都未必请得动。
大众这样的传统大厂，优势是品牌响亮、平台稳定。
但劣势同样明显：流程繁琐、决策链长、文化保守。
一个顶尖的软件工程师，在新势力那边，可能一个想法上午提出来，下午就能立项开干，晚上就能看到代码上线。
在大众，可能一个想法报上去，得先写几十页PPT，经过德国总部的层层审批，半年后告诉你：Sehr gut， aber…（很好，但是…）
所以大众HR说，真正留下人才的不是薪酬，是“实现技术理念”、“获得认同和认可”。
这话半真半假。
钱给够是基础，但更重要的是，你得给人家一个能“快种快收”的沙盒环境。
这就是为什么他们搞了个叫“CEA One Team”的项目，把大众自己的人、CARIAD的人、小鹏的人，混在一起搞研发。
这本质上是在庞大的官僚体系内部，划出了一块“特区”。
在这块特区里，可以用小鹏的管理模式，比如OKR，可以搞快速迭代。
这相当于在体制内搞了个创业公司，用外部的鲶鱼来激活内部的死水。
这种模式，其实就是用真金白银买认知、买效率、买文化。
大众的工程师进驻小鹏，不是去扶贫的，是去“西天取经”的。
HR要做的，就是后勤部长，保证这帮去取经的和尚们吃好喝好住好，别半路被小妖精拐跑了。
最后，聊聊文化。
通稿里说，大众要营造开放、平等的文化氛围，让员工看见未来，实现自我。
年轻人敢想敢试，也是大众文化里值得拥护的一部分。
听起来很美。
但企业文化这东西，从来不是写在墙上的标语。
它是在每一次开会、每一次审批、每一次绩效考核里体现出来的。
一个组织的文化，说白了就是老板的文化。
当大众的最高层真正意识到，不变就死，并且愿意为这种改变付出代价——比如容忍试错的成本，比如给一线团队更大的授权，比如接受“不完美”的产品快速上线——那么文化转型才有可能发生。
所谓的“新大众”和“老大众”的根本区别，不是logo换了设计，也不是办公室多了几台咖啡机。
而是决策逻辑的根本改变：是从“我们觉得用户需要什么”，转变为“用户告诉我们他们需要什么”。
从这个角度看，大众中国的人力资源战略，就是一场大型的社会实验。
它试图在一个成熟的、甚至有些僵化的德式工业堡垒里，嫁接一个灵活的、甚至有些混乱的中国互联网部落。
这场实验如果成功，大众或许能再续辉煌，成为传统车企转型的标杆。
如果失败，那它今天所有的投入，都会变成未来财报上的一声叹息。
而对于身处其中的员工来说，这既是最好的时代，也是最坏的时代。
你有机会参与一场史诗级的变革，也有可能成为变革中被碾碎的尘埃。
至于大众中国的HR，他们不是变革的发起者，但他们是变革最重要的执行者和润滑剂。
他们的工作，就是在这艘正在调头的巨轮上，一边安抚晕船的乘客，一边给发动机添加燃料，同时还得确保别有人因为抱怨而被扔下船。
这活儿，可比写几篇漂亮的通稿，要难多了。
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