理想汽车这场“纯电生死战”，是怎样从高处摔又在摔得更响之后硬着头皮找回节奏的呢，这便是我想问的第一个问题，也是要说清的事实所在，时间是2025年，地点是中国新能源汽车市场，主角是理想及其i6与i8等纯电新兵。
理想曾经赢得市场，是因为它抓住了一个简单而巨大的机会——家庭用车的里程焦虑尚未被彻底解决，增程技术就像一剂良药，既能给用户电动的体验，又能保证长途无忧，这个非共识的选择，让理想在早期市场里占尽便宜，销量、毛利、现金流，三项指标一齐向上，形成闭环的良性生态。
2025年第三季度，理想交出的成绩单刺眼调整后净亏损3.6亿元，结束了11个季度的盈利纪录，季度交付9.3万辆，同比下降39%，前三季度累计仅29.7万辆，只完成年初目标64万的不到一半，即便乐观估计四季度上限，也难以挽回全年体面，这不是小失误，这是系统性的问题在账面上的反映。
把问题聚焦到产品上，MEGA、i8、i6，这三款车像接力棒，一棒接一棒却没把速度拉起来，MEGA曾被设计争议折腾，销量低迷又召回24款，i8上市一周就降价，销量并不支撑神话，i6则被寄予厚望，被赋予“扭转乾坤”的使命，但从订单到交付，理想暴露了从供需匹配到供应链管理的一系列短板。
数据显示，i6上市初期的“七万订单”像烟花，绚烂但易散，官方年初预备产能4.5万到5万，订单火爆时上调到6.8万，排产计划从9月的7000台到12月的2.5万台滚动爬坡，结果是9月交付404辆，10月不到6000辆，产能与交付的脱节，折射出供应链柔性不足以及对真实订单含金量判断的失误。
供给端受挫，需求端也在消磨，长时间延迟交付会让定金转为无约束，消费者会跑，口碑会碎，哪怕补偿、双电池供应商策略能在短期内缓一缓，但不能从根本上解决产品是否“打动人”的问题，因而新增订单的后劲不足，短期的数字游戏难以替代长期的竞争力。
更深一层，是理想理念与市场环境的错位，套娃式平台曾带来研发与生产效率的极致放大，但当用户需求碎片化、多维竞争展开时，象征统一性的“套娃”就变成了创新的束缚，MEGA的一些极端设计就是反例，追求低风阻在高端MPV用户看来是“理性过头”的折腾，从而推高了教育市场的成本。
内部也不是没有觉醒，李想在内部信里承认，把MEGA的0到1阶段当成1到10去运营是错误，过分关注销量竞争反而忽视了用户价值与经营效率，理想已开始反思——不再一味追求套娃统一，而是要拉开不同车型的区分度，产品节奏从四年一大改缩为两年一次，必要时“该卷就卷”，用更激进的配置来吸引用户，这是方向性调整，也是代价预告。
代价在哪里？毛利率可能要牺牲，研发投入的费效比约束要松绑，进军具身智能还需要大笔投入，换言之，理想要用更高的成本结构去争夺一个利润被压缩、竞争愈演愈烈的市场，这种转型不是零成本的试错，而是重金下注式的自我革新。
我们要清楚，这种系统性重启有两面性，一方面是机会，理想若能通过差异化设计、加快迭代、重建供应链韧性与交付能力，仍有希望在纯电与智能化赛道取得位置，另一方面是风险，放弃套娃的规模效应意味着短期利润被侵蚀，资本市场对增长和盈利的双重要求会越来越严苛。
那么理想的出路是什么，先把能交付的交好，不把市场教育成本当成资本消耗，供应链要更柔性、更本地化，也要把产品的“打动力”放回首位，智能化不能只是口号，要有可感知的用户价值，这是战术；战略上，要接受一个事实，汽车不再只是硬件堆砌的游戏，而是体验与生态的长期竞争，这是竞争的格局性转变。
最后一句话说清楚，理想的这次摔倒，不是终点，而是分水岭，能不能翻盘，取决于它是否把过去的胜利经验转化为对未来复杂竞争的系统性应对——不是复制曾经，而是学会在新的游戏规则下重新博弈。
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