当车主还在为 “4S 店保养太贵”“路边店维修不放心” 纠结，当独立维修店因 “缺车源、没供应链、粘客难” 陷入经营困境时，一家深耕汽车后市场十年的产业互联网平台，正用 “供应链打底 + MBS 模式破局” 的组合拳重构行业格局。中驰车福 —— 这家由清华自动化博士、前联想全球副总裁张后启创立的企业，不仅搭建了覆盖 “配件 + 保险 + 新零售” 的数字化闭环，更启动了 “1 万家 MBS 授权店” 全国计划，还同步切入新能源赛道，试图在 4S 店式微、IAM 散乱的市场中，走出第三条路。
行业困局：4S 店退网、IAM 乏力，MBS 成 “优矿区”
汽车后市场的 “冰火两重天” 早已显现。一方面，传统 4S 店深陷泥潭：单一品牌授权难以支撑盈利，过保期 70% 用户流失，近 70%4S 店处于亏损状态，退网潮持续蔓延；另一方面，独立售后市场（IAM）虽占 40% 份额，却面临 “服务无标准、配件无保障、集客无手段” 的散乱问题，路边店很难获得车主信任。
行业空白恰是新机会。根据中驰车福的市场分析，未来汽车后市场将形成 “4S、MBS、IAM 三分天下” 的格局：4S 店凭借主机厂授权占据 “富矿区”（30% 份额），IAM 以社区化服务覆盖 “贫矿区”（40% 份额），而 MBS（多品牌服务店）则凭借 “多品牌卖车 + 综合售后” 的复合能力，成为兼顾盈利与服务的 “优矿区”（30% 份额）。
“MBS 的核心是解决‘单店盈利’和‘用户信任’两个核心矛盾。” 张后启曾公开表示。而这正是中驰车福十年布局的核心 —— 用数字化供应链和平台赋能，把分散的独立维修店、汽贸店，改造成标准化的 MBS 授权店。
商业模式：“供应链 + 保险 + 新零售” 三重闭环，破解门店痛点
中驰车福的解法，不是简单做 “线上平台”，而是构建了一套 “以供应链为核心，贯穿车主全生命周期” 的赋能体系，每个环节都精准命中行业痛点。
1. 配件供应链：从 “散乱差” 到 “智能可视”
独立店最大的痛点之一，是配件 “缺货、价高、品质无保障”。中驰车福用两套系统破局：
- 保养件智能柜：基于 RFID 技术，在门店部署智能柜，品牌厂商直接铺货，门店 “随取随用随结算”，无需占用备货资金。目前已在北京、长沙等地上千家维修店落地，通过 AI 算法自动补货，干线物流 + 分拨中心配送保障现货率。
- 维修件数字平台：联合主机厂与认证供应商，提供 “原厂件 + 品牌件” 一站式采购，按 10 个区域设仓，覆盖 98% 车型、6000 多万 SKU。2018 年起便实现 “日交易过万单、年 GMV 超百亿”，且年均增长超 10%。
对供应商而言，这套系统能实现 “库存可视化”，生产销售精准匹配；对门店而言，配件采购成本降低 15%-20%，交付效率提升 30%。
2. 保险 “双一体化”：从 “获客难” 到 “锁客稳”
“怎么留住客户” 是门店的另一大难题。中驰车福的答案是 “保险黏客”，打造了 “保・服・配” 与 “保・修・配” 两套模式：前者通过 “买保险送保养”，把车险用户转化为长期保养客户；后者通过 “卖保险拿送修”，让门店获得事故车理赔业务 —— 相当于为门店开辟了 “稳定的维修收入来源”。
截至 2020 年，中驰已签约 50 多家保险公司，设立 22 个省级车险分公司，当年保险销售额达 16 亿，累计服务 100 多万车主，且在河南等 4 个区域实现盈利性增长。
3. 汽车新零售：从 “缺车源” 到 “多品牌赋能”
很多独立店想卖车却 “没稳定车源、没品牌授权”。中驰车福整合 “燃油 + 新能源” 双车源：燃油车端，与长安、广汽传祺、奇瑞等主机厂合作，提供品牌授权；新能源端，联合战略伙伴打造独家合作车型，解决门店 “卖车无门” 的问题。
同时，通过 “区域中心店 + MBS 加盟店” 的模式，门店无需自建展厅，只需接入中驰的数字展厅系统，就能帮车主下单，还能通过新车销售沉淀客户（目标单店月销 10 辆）。
落地攻坚：湖南试点 “50 家签约”，1 万家 MBS 店的复制逻辑
商业模式的关键在落地。中驰车福的 “1 万家 MBS 授权店” 计划，并非空谈，而是从湖南试点开始，拆解出可复制的 “五步升级法”：
- 统一门头：所有 MBS 店更换 “中驰汽车” 统一形象，提升品牌辨识度；
- SaaS 赋能：接入智慧门店系统，实现 “会员、服务、配件、资金” 四管理；
- 数字展厅：搭建新车销售数字化界面，无需囤车即可卖多品牌车型；
- 智能仓改造：部署保养件智能柜，解决配件备货难题；
- 能源补能：与国网合作加装太阳能面板、储能设备及充电桩，切入新能源服务。
湖南试点的进展颇具说服力：8 个人地推团队仅用 2 个月，就拜访 400 家店，完成 50 家 MBS 签约，首批 9 个地级市的门店已启动改装。按全国布局策略，未来将 “按省推进”—— 每个城市按区授权 1-2 家，每个县授权 2-3 家，逐步实现 “1 万家” 的目标。
“以前我们卖车靠‘碰运气’，现在有中驰的车源和系统，每月至少能多卖 5 辆，配件还不用压钱。” 湖南某 MBS 店老板的反馈，道出了中小门店的核心诉求。
资本与增长：深创投等机构加持，剑指规模化扩张
能支撑如此大规模的计划，离不开资本的加持与清晰的财务预期。中驰车福的股权结构显示，创始人张后启及其一致行动人（含员工持股）持股超 50%，深创投、同创伟业、华开基金、谷银基金等知名机构均在股东名单中，且已完成从 Pre-A 到 D 轮的多轮融资，凭借扎实的资本基础支撑业务扩张。
财务预测更显增长潜力：按计划，中驰车福将实现 “10000 家 MBS 店、3000 万客户保有量、1500 亿保单金额、2500 亿 MBS 服务产值”，配件供应毛利将达 150 亿，年均新车销售量突破 200 万辆（含 10 万辆新能源）。这些数字的背后，是 “卖车引流→保险锁客→售后挣钱→反哺新车” 的正向循环 —— 比如，单店通过保险业务获得的事故车送修收入，就能覆盖近 30% 的运营成本，而配件供应链和售后服务则贡献核心利润。
新能源野望：从 “后市场” 到 “能源服务”，构建第二增长曲线
在燃油车后市场之外，中驰车福已启动新能源战略：目标是打造 “全国 10000 家新能源汽车新零售 / 售后服务 + 太阳能充电服务网络”。这一布局并非跟风，而是基于现有 MBS 店的延伸：一方面，新能源车主同样需要维修、保养服务，现有门店升级后可直接承接；另一方面，太阳能充电桩的加装，既能为门店带来充电收入，又能吸引新能源车主到店，形成 “充电 + 保养 + 卖车” 的新闭环。
“汽车后市场的下一个十年，是‘新能源 + 数字化’的十年。” 张后启在内部会议中强调，中驰的目标不是做 “更大的配件商”，而是成为 “汽车全生命周期服务的平台”—— 从燃油车的 “保・修・配”，到新能源的 “销・服・充”，覆盖车主的每一个需求节点。
后市场 “整合者” 的机遇与挑战
中驰车福的故事，本质上是 “产业互联网改造传统行业” 的典型样本：用数字化供应链解决 “效率低” 的问题，用标准化 MBS 模式解决 “服务乱” 的问题，用保险 + 新零售解决 “盈利难” 的问题。但挑战同样存在：1 万家门店的管理难度、新能源合作车型的市场竞争力、跨区域供应链的协同效率，都是需要突破的关卡。不过，从湖南试点的落地成效、机构资本的持续加持，以及汽车后市场 “分散求整合” 的行业趋势来看，中驰车福的 “破局之路” 已具备先发优势。
【创投观察】：对车主而言，未来或许不用再纠结 “4S 店还是路边店”—— 家门口的中驰 MBS 店，既能放心保养，又能低价买车；对行业而言，这种 “平台赋能中小门店” 的模式，或许能让汽车后市场告别 “散乱差”，走向更高效的生态共赢。
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