最近看一些传统巨头的财报，总有一种哭笑不得的感觉。
尤其是汽车这种重资产行业，面对电动化和智能化这趟高速列车，老巨头们的姿态特别拧巴。
你说它不行吧，它财报数字拉出来，利润增长几百个点，销量继续领跑，气势如虹。
你说它行吧，你看它那个战略布局，纯电、混动、增程、氢燃料，一个都不能少；这边跟德国人续约，那边跟美国人搞新品牌，回头还拉着华为成立合资公司。
这哪是运筹帷幄、决胜千里？
这分明是中年男人冲进超市，面对琳琅满目的货架，充满了对不确定性的恐惧，最后把购物车堆得冒尖，嘴里还念叨着：“我全都要”。
这种“我全都要”的背后，不是自信，而是这个时代最大的显学——焦虑。
尤其是像上汽这种体量的“共和国长子”，它的焦虑，本质上是中国整个传统汽车工业从“学生”到“想当先生”转型阵痛的缩影。
这个场景，总让我想起一百多年前的洋务运动。
当时的口号是“中学为体，西学为用”。
啥意思呢？
就是我们的纲常伦理、封建体制（软件）是好的，是根本，只需要引进西方的坚船利炮、机器工厂（硬件）就行了。
你看上汽过去几十年的合资模式，是不是有点那个味儿？
大众、通用的技术和品牌是“西学”，是拿来用的“硬件”；而庞大的市场、廉价的劳动力和本土化的渠道，就是我们的“中学”，是根本。
这个模式玩了几十年，大家一起赚钱，其乐融融。
但现在天变了。
电动化和智能化，这不是换个发动机、改个变速箱那么简单，这是从底层操作系统上进行格式化。
当年的“体”和“用”突然不分家了，智能座舱、自动驾驶这些“新硬件”，背后捆绑的是一整套全新的交互逻辑、数据思维和迭代文化，这是“新软件”。
这时候，老巨头的“中学为体”就尴尬了。
原来那套慢悠悠的、以机械为核心的研发体系和官僚化的组织架构，根本跟不上趟。
于是我们看到了极其魔幻的一幕：曾经的学生，开始给先生“补课”了。
上汽跟奥迪搞新平台，跟大众深化合作，新闻稿里都爱用一个词，叫“中方技术反向赋能”。
这个词听着特别提气，好像我们终于扬眉吐气，从被技术输入变成了技术输出。
但咱们把滤镜摘了，这件事的本质是什么？
本质是，那个曾经教你造枪炮的德国师傅，发现巷战的打法全变了，他自己连手榴弹都不会拉弦了，不得不回头找你这个徒弟，问问怎么用无人机。
这与其说是你的胜利，不如说是他的窘迫。
德国汽车工业的百年荣耀，在电动化时代，突然发现自己成了“功能机”，而中国市场已经普及“智能机”了。
所以这种合作，说白了，是一场双向的救赎，或者说，是一对被时代洪流裹挟的夫妻，为了不被淹死，只能紧紧抱在一起，凑合着过日子。
德方需要中国的电池、智能座舱和市场速度来续命；中方则需要德方的品牌光环和全球渠道来“镀金”，顺便分摊一下巨大的研发成本。
所以，你看上汽的策略，就特别好理解了。
自主品牌和新能源，是它自己要造的“争气舰”，这是身家性命，必须搞，但风险巨大，九死一生。
和大众、通用的合资公司，是过去的“租界”，现在虽然有点跟不上时代，但依然是现金奶牛，是利润压舱石，不能轻易放弃，还得想办法给它做“智能化改造”，让它看起来不那么老土。
而跟华为、清陶这些科技公司的合作，则是请来的“洋教头”，希望他们能用鲶鱼效应，搅活内部的一潭死水。
这种什么都抓、什么都做的“冗余”布局，在和平时期，叫“战略不清、资源浪费”；但在眼下这种你死我活的行业洗牌期，它有个好听的名字，叫“增强韧性”和“多元化抗风险”。
逻辑比较硬，因为谁也不知道哪条技术路线会最终胜出，所以最稳妥的办法就是每条路都派人去探探。
这就像一个草台班子要去一个陌生地方唱戏，不知道观众喜欢听京剧还是二人转，索性把两个班子都带上，总有一个能卖出票。
只是这种模式，对组织的考验是地狱级的。
两种不同的企业文化、两套不同的激励体系、两种完全相反的开发节奏，要在一个集团内部共存，还要协同，难度可想而知。
一边是讲究流程、层层审批的“合资老干部”，一边是信奉敏捷开发、快速迭代的“新势力小年轻”，大家坐在一起开会，可能连对方说话的“黑话”都听不懂，这内部的拉扯和消耗，外人是看不见的。
说到底，上汽今天展现出的所谓“稳中有进”，其实是一种巨大的惯性。
一艘万吨巨轮，即便发动机出了点问题，光靠惯性也能滑行很远。
它庞大的体量、深厚的供应链基础和多年积累的渠道网络，是它在混战中还能保持体面的根本。
但未来真正决胜负的，不是块头大，而是转向的速度和效率。
历史总是在押韵地犯傻。
洋务运动最终没能挽救清王朝，因为它只想换硬件，不想动软件。
今天，传统车企的“自强运动”，面临着同样的灵魂拷问。
当一辆车越来越像一部手机时，造车的逻辑，就从制造业变成了互联网产业。
而对这些巨头来说，最难改变的，从来不是技术，而是组织，是人。
历史的车轮滚滚向前，有的人坐在驾驶座，有的人被绑在车轮上，而我们大部分人，只是在旁边吃瓜，还得担心别被溅一身泥。
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