直接切入事实：这两年车企和巨头谈合作，像在给自家车加装智能大脑的体系归档。华为来做全栈解决方案，东风猛士做出新型门店与考核体系的试验，听起来像把渠道和技术绑成同一张货单。媒体说法里，40家自营店的试点，先把DFSW的销售方法和华为的协作方式拼在一起，这不是单纯的搭个网店，而是要把供应商能力、销售能力一起打分。你问我是不是炒作？我先讲我怎么看。
有一个场景，昨天路过展厅。销售员抬头对我说：这车的传感器都经过新供应商认证，85分以上才给区内上架。我回问：区内谁来监督？他挠挠头：总部和区域一起做考核，70分以下就不进这个区域。是的，规则挺硬，但也能催生更稳定的货源。他话里带着疲惫又有点期待，像是在说：这事儿要真的落地，谁先吃透、谁就能抢先跑起来。这段对话就写在现在这个时点的透明度里。
我先给几个数字，方便你们心里有数。估算：自营店门槛提升后，单店月均毛利率波动区间大致在3.5%–6.5%之间（样本少，体感）。这段我提醒一下，不确定性来源于区域房租、人力成本波动和库存周转速度的变化。50千米内的回款节奏也在被计划重新设计，但具体数字还没定案（体感/样本有限）。再来一个对比：同价位的两款车，A款车的实操差别在后排座椅靠背曲线和前排腰部支撑的贴合度这两点上，B款车在车内噪声控制和热管理策略的实际体验上更优。这也是华为＋东风思路要解决的痛点：不是只让智能化变成屏幕标签，而是把实际驾乘感打进买车的日常。
我也会从研发与供应链的小角度讲讲生活化的比喻。你可以把整车的智能化理解成厨师端的食谱+厨师的刀工+采购的原料。华为像是给你提供一整套厨房设备和原料采购流程，东风像是你在菜市场和餐厅之间的落地执行者。若某一个原料延期，整道菜就会出错；如果供应商评估打错分数，店端的体验就会变形。简单说，就是你买车时实际感受到的顺手和稳定，是被这条链条的每一个环节共同决定的。
这段里要有自我更正。我曾经以为新模式就是多渠道打通、让经销商像直营那样可控。后来想想，现实不是把传统经销商抹平，而是给每个店端设立明晰的考核和激励机制，让区域内的店端自我调节。我的结论曾经有些笼统，后来意识到：真正的转变，是把人、货、场的数据化协同打通，而不是单纯追求一个新的销售模式名词。原因很直白：人和车的接触点，是你把线下体验做成可追踪、可对比的过程。于是我调整了判断口径，改为是一个正在试错的生态演练，而不是一次性落地的模板。
（这段先按下不表）你会问：这是不是又一场‘技术吹整、渠道再造’的口水战？我也这么想过，但我更留意的是：当任正非说汽车要把车造好，安全是最高级别；徐直军强调华为会全力支持转型。这些话背后，是不是把谁来负责用户的实际用车体验放到了前台？我把它记在笔记里，等到真正落地再验证。
我刚才翻了下笔记/相册，看到一个很不起眼的细节：展厅角落堆着几张旧报价单，边角都被胶带粘过，写着试行版销量考核表。谁会真正用到它？也许是区域经理，也许是前线修理工。都可能。你问我这是不是猜测？算是吧，我没细想过会把一张旧表格变成新模式的备忘。
临场小计算：说到成本，我做了个粗算。若把百公里成本从油耗、电量、维修、保养四项打包，在不考虑长期折旧的前提下，若智能化带来每百公里额外0.8元的电气化成本和1.2元的维护成本降低，可能净增约0.4元/公里的综合成本，而通过提高用户满意度和口碑带来的销量提升，若三个月内提升3%销量，折算到单车贡献就会抵回这点额外成本。你问这个靠谱吗？当然有不确定性：区域差异、车型差异、保值率波动都可能拉扯这个数字。临场的估算，给你一个方向，别把它当真金白银。
说到这我突然想起一个同事的话：这批合作能不能落地，关键看店端能不能把华为的思路理解成‘能直接落到日常用车的细节’。他不是在夸大，是在提醒：再聪明的系统，也要被日常的客户对话和车主前后端体验所验证。
三处提问，你随时可以打断我的讲法来回答：
- 如果85分是门槛，谁来定义85分的标准与权重？你会不会因为权重被调整而感觉公平性下降？
- 华为的Hi模式到底给到经销商的是工具箱还是操作手册？你怎么评估它对日常销售和售后的直接帮助？
- 当区域市场出现极端情况，供应商突然缺货，旧渠道还要不要用？这是否会让华为式的新模式变成应急方案的堆叠？
三段小碎片情绪顺带带过。第一，麻烦总是像影子，哪怕你已经把流程数字化，现场沟通时还是要靠人。第二，质疑声很多，我愿意承认也许我被新鲜感带跑偏了一点点。第三，我对这波的结论还在调试中，不能急着给出最终答案。
结尾留一个开放问题给你：当华为的全栈智能解决方案进入到你身边的自营店，你最想从这套方案里看到哪一项直接落地到你的日常用车体验里？是更稳定的导航智能、还是更贴合实际的能源枯竭预警，亦或是售后流程的透明化？你在下次去试驾时，最想把操作体验具体落到哪个细节上？我也想知道，你是否愿意把你对这场合作的真实期待写给我看。就从你上车前的那个小动作开始吧，那个你手心里其实已经有答案的小细节。
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