嘿，各位老铁，大家好啊！
今天咱们来聊个最近汽车圈里的大新闻，就是理想汽车这档子事儿。
说起来，这事儿可真有点像咱们老百姓茶余饭后的八卦，跌宕起伏的，让人听了直呼过瘾。
这理想汽车，大家伙儿都知道吧？
咱们国产新能源车里头，它也算是个明星选手了。
可最近它干了件大事儿，就是把之前轰轰烈烈学了三年的“华为模式”给停了，创始人李想半夜里把大权又收回了自己手里。
这事儿一出来，可不就在咱们老百姓里头炸开了锅嘛，大家都在琢磨，这到底是怎么回事儿？
难道是学得不对劲儿了？
还是里头有什么不为人知的“宫斗戏”？
别急，咱们今儿就用大白话，把这来龙去脉给您捋顺了。
首先啊，咱们得回到2022年秋天那会儿。
那时候，理想汽车的日子其实不太好过，市场上新出的问界M7那势头猛得很，给理想汽车带来了不小的压力。
在这种背景下，李想在一次战略会上，大手一挥，在白板上写了五个大字：“全面学华为”。
这意思就是，咱们要像华为学习，把华为那套先进的管理经验给搬过来，争取也变得像华为一样牛。
当时大家听了，那都是充满期待的。
毕竟华为嘛，那是咱们中国企业的骄傲，管理水平、技术实力那都是杠杠的。
理想汽车想学华为，这本身没啥毛病，方向是对的。
为了把这事儿办成，李想还特意请来了他的CFO，也就是管钱的李铁，让他牵头负责这事儿。
李铁也挺给力，从华为那边挖来了好几位高手，像李文智、袁春峰这些，都是在华为干过很多年，经验丰富的老将，人称“华为军团”。
这帮人一来，理想汽车上下那可是摩拳擦掌，都觉得要大干一场了。
这“华为军团”来了之后，那真是把华为那一套给理想汽车安排得明明白白。
比如李文智，他把华为的IPD流程给引了进来。
这IPD流程啊，简单说就是产品开发的一整套规矩，从产品设计到生产销售，每一步都得按规矩来，讲究个严谨。
这本来是好事儿，能让公司运营更规范。
可问题是，理想汽车以前啊，是个比较灵活的公司，大家伙儿有什么想法，开个会讨论一下，很快就能定下来。
现在呢？
一个决策要走七八个流程，层层审批，时间一下子就拉长了。
很多老员工就觉得别扭了，说这哪儿还是我们以前的理想啊？
以前效率高得很，现在感觉像被套上了枷锁，做啥事儿都慢吞吞的。
还有袁春峰，他把华为的PBC绩效管理也搬了过来。
这PBC啊，就是给员工定目标，然后按目标来考核。
这本来也是为了激发员工积极性，让大家伙儿都有奔头。
可到了理想汽车这儿，很多员工就觉得压力山大了。
感觉自己不是在好好干活儿、为用户服务，而是在想方设法完成那些冰冷的数字指标。
为了完成指标，甚至有些时候就容易走歪路。
最让人头疼的是，销售部门也学华为搞了“五大战区”，销售指标细化到了每周。
这下可好，为了完成每周的硬性指标，有些地方就出了乱子，比如搞假试驾、返钱刷单什么的。
销售人员自己都说，我们不是在卖车，而是在玩数字游戏。
这不就变味儿了吗？
车还没卖出去，公司内部就先乱了套。
李想知道这事儿后，那可真是气得不轻，直接在会上发火，说靠造假能赢得用户信任吗？
这不是做梦吗！
更让人沮丧的是，理想汽车在海外市场的拓展也遭遇了滑铁卢。
孙百功负责的海外业务可以说是全面溃败，王进接手的海外团队也几乎停摆。
据说李想为此在会上把孙百功骂得狗血淋头，要不是邹良军帮忙求情，估计孙百功就得直接走人了。
这说明啥？
说明华为那套经验，不是在哪儿都管用，不是所有地方都适合。
这么一来二去，理想汽车内部就出了问题。
以前那个充满活力、以用户为中心的理想，变得流程臃肿、效率低下，很多老员工都觉得心寒了。
这就像咱们家里，本来过得挺好，突然来了个亲戚，非得让咱们按照他们家的规矩来，结果把咱们自己家的节奏全打乱了，那能不别扭吗？
而真正把这根紧绷的弦给压断的，就是2024年那款MEGA车型。
这款车啊，理想汽车可是寄予了厚望，觉得它能大卖特卖，结果呢？
销量惨淡，完全没达到预期。
MEGA的失败，一下子就把理想汽车内部的各种矛盾都给暴露出来了。
李想也承认，是咱们太慢了。
更要命的是，公司账上的现金流一下子少了上百亿！
这可是真金白银啊。
这时候，管钱的李铁就提出要裁员，继续“瘦身”保利润。
这从财务角度看，似乎没毛病。
可李想却坚决反对，他说：“再裁一次，就没人相信理想了！”这句话，可真是说到咱们老百姓心坎里去了。
一个公司，要是老是裁员，那员工还有啥归属感？
谁还愿意跟你好好干？
说白了，李铁和李想，其实代表了两种不同的企业管理理念。
李铁是“财务派”，他看重的是利润，是数字，觉得只要能赚钱，什么办法都可以用。
他甚至通过理财赚了14亿，但公司主营业务却亏了百亿，这就有点本末倒置了。
而李想呢，他是“用户价值派”，他更看重用户体验，看重公司的长远发展，他觉得公司不能光顾着赚钱，还得有“灵魂”，得有自己的特色。
最终，这场理念之争，以李想的胜利告终。
在MEGA失败后没多久，理想汽车就开始了大刀阔斧的改革。
之前那些华为模式下的管理层，像邹良军卸任了销售负责人，PBC绩效管理也废止了，就连“五大战区”也退出了历史舞台。
很多员工都爆料说，李想在内部都说了，不学华为了，咱们做回自己。
这不就是明摆着告诉大家，之前的路走错了，现在要拨乱反正嘛。
所以，咱们文章开头说的，2025年双十一那天，理想汽车内部发了个公告，说李铁管的组织部和人力资源部合并了，两位华为系高管李文智、袁春峰也离职了。
这可不是小事儿，这说明李想正式把大权又收回了自己手里，那些“华为军团”也纷纷撤离了。
这就像咱们看电视剧，主角把那些不听话的、搞破坏的人都给清理出去了，自己重新掌握了话语权。
李想收权之后，立马就请回了老将杨海山，让他来重新负责人力资源。
这个杨海山啊，以前是管售后的，大家对他的评价很高，说他“既懂组织又懂人”。
这说明李想知道，公司要想发展好，光靠冰冷的制度不行，还得靠人，得把员工的心给拢住。
同时，像刘杰、范皓宇这些早期跟着李想打江山的骨干们，也重新被委以重任。
以前每周那些繁琐的会议也少了三分之一，大家又开始坐下来，好好讨论用户需求，而不是盯着报表上的数字发愁。
很多工程师都说，现在感觉好多了，终于不用再为那些KPI（绩效指标）而战，而是为了用户在努力。
这多好啊，公司上下齐心协力，劲儿往一处使，那才能把事情办好。
说到底啊，理想汽车这三年学华为的经历，就像是咱们老百姓上了一堂“天价MBA课程”。
它告诉我们啥道理呢？
第一，别人的成功模式，不能随便照搬。
华为能成功，有它自己的特点，有它独特的发展历程和企业文化。
理想汽车想学它，精神是好的，但如果只是一味地模仿，不结合自己的实际情况，那肯定是要出问题的。
这就像咱们学做菜，看人家大厨做得好吃，你光看视频学，不自己多尝试，不根据自己家的口味调整，那做出来的菜肯定不对味儿。
第二，企业文化这东西，太重要了。
理想汽车以前的特点就是扁平化、注重用户体验，这让它快速成长起来。
可后来为了学华为，把一些不适合自己的规矩搬进来，把自己的文化给冲淡了，那肯定要出问题。
一个公司就像一个人，得有自己的个性和灵魂，不能随便改变。
第三，信任是金啊。
一个公司要想长远发展，就得让员工信任它，让用户信任它。
李想在裁员问题上那么坚决，就是为了维护员工的信任。
因为他知道，员工是公司的宝贵财富，人心散了，队伍就不好带了。
所以啊，现在的理想汽车，虽然面临的挑战还不少，比如销量下滑、在AI方面投入大短期没回报等等，但它至少做出了改变，重新找回了自己。
李想也变得更清醒了，他知道一个企业最终得做自己的榜样，而不是别人的翻版。
咱们老百姓都说，深蹲是为了跳得更高。
理想汽车这次经历，就像是狠狠地深蹲了一次，如果接下来它能把L9换代、i6产能、快充网络这些事儿都顺利推进了，那它肯定能跳得更高，走得更远。
毕竟啊，在咱们中国新能源汽车这条赛道上，笑到最后的，从来都不是跑得最快的，而是最能坚持、最能熬下去的。
一家企业，最终能穿越各种难关，靠的从来不是那些冰冷的规章制度，而是那些始终相信理想、为理想奋斗的人。
咱们中国企业，就是要敢于试错，敢于纠错，最终走出一条属于咱们自己的光明大道！
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