丰田狂赚9千亿，日产巨亏2千亿：藏在“抠门”管理里的生存密码
2025年日本汽车行业的两份财报，撕开了两家巨头之间的残酷差距：丰田第二财季净利润暴涨62%至9320亿日元，而日产同期净亏损2219亿日元，甚至被迫出售总部大楼和裁员2万人。 同一片市场、同样的关税压力，为何命运截然不同？ 答案藏在丰田车间里一句最朴素的格言中“减少浪费就是增加利润”。
一、财务对比：一个疯狂赚钱，一个拼命止血
日产的危机并非突然爆发。 2024财年，其净亏损已达6708亿日元，创25年来最差纪录。 为自救，日产启动“Re:Nissan”计划：关闭7家工厂、裁员2万人、产能削减100万辆，甚至将横滨总部大楼以970亿日元出售后租回。 这些举措暴露其现金流濒临枯竭的窘境。
反观丰田，全球销量同比增长4.7%至526.7万辆，在美国市场稳居销量第二。 尽管同样受美国关税冲击（利润减少约9000亿日元），丰田通过内部效率消化了压力，甚至实现逆势增长。
关键差异点：日产将困境归咎于外部环境，而丰田选择向内求解。
二、丰田的“吝啬哲学”：把浪费当成敌人
丰田生产方式（TPS）的核心是“彻底消除浪费”。 在丰田看来，多余库存、闲置人员、过剩设备都是成本黑洞。 大野耐一在《丰田生产方式》中直言：“库存过剩是最大浪费”。 过量库存会引发连锁反应需要新仓库、搬运工、管理系統，甚至因库存损坏导致二次检修。
TPS的两大支柱精准针对此问题：
准时化生产：后道工序按需向前道工序“取货”，做到“需要时生产所需数量”。
自働化：设备带有人工智能，一旦发现异常自动停机，避免次品堆积。
这种模式要求每个员工成为“多能工”，在故障时能跨工序干预。 丰田车间工人有权拉停整条生产线，立即解决质量问题。
三、日产的致命伤：战略摇摆与效率漏洞
日产的问题远不止外部压力：
产能规划失误：武汉工厂投资百亿、年产能30万辆，因车型年销量不足1万辆，运营三年即关停。 2024财年，日产计提4670亿日元资产减值损失，暴露管理层对市场预判的严重失误。
技术掉队：纯电车型ARIYA的智能驾驶仅支持L2级，车机卡顿问题频发，与中国品牌的鸿蒙座舱、XNGP等形成代差。
库存失控：为清库存，日产在美提供高额折扣，库存周转长达100天，利润空间被挤压殆尽。
，日产研发投入连续三年低于行业平均水平，创新动能不足。 相比之下，丰田通过“UMR计划”强化零部件设计，使零件成本仅占整车成本的1/20。
四、管理文化的分野：精益 vs 救火
丰田将生产现场行为分为三类：纯浪费、不增值作业、增值作业。 其目标是通过持续改进，让员工“行为”转化为“劳动”。 丰田严格区分“开动率”与“可动率”：前者指设备实际使用时间，后者指需要时能否立即启动。 丰田追求100%可动率，避免无目的开动。
日产则陷入“救火模式”。 1999年，戈恩通过裁员2.1万人、关厂5家实现扭亏；如今仅靠成本切割已不足逆转颓势。 其管理层动荡频繁，导致长期战略断裂，最终在电动化转型中失速。
五、数据的说服力：效率如何转化为利润
丰田的“吝啬”体现在细节：
通过“看板管理”实现零库存，减少资金占用；
多能工配置使人力效率提升20%，却无需增员；
平准化生产（混流生产）使一条生产线可灵活适配多品种小批量订单。
日产则因库存积压衍生次生浪费。 为处理滞销车，额外支出仓储、搬运、管理费，这些成本直接吞噬利润。
两份财报背后，是两种管理哲学的较量：丰田将效率刻入基因，而日产在扩张中迷失了精益本质。 当行业进入淘汰赛，比拼的已不是谁更擅长扩张，而是谁更懂得“抠门”。
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