2025年上半年，广汽集团迎来成立以来最惨的中期亏损，金额高达25.38亿。 这不是一个小波动，而是一次惊雷式的拐点。
销量同比下滑近12%，总计不到75万辆。 面对这样的数字，许多人把目光投向了传祺、埃安、本田、丰田等品牌的下滑曲线，只有广丰略微上涨，但涨幅微乎其微。
更让人心寒的是，新能汽车的战绩并不亮眼，单看数据，新能源车型的销售较去年下降6%，似乎连“新生力量”也没能在这轮行情里捍卫自身的核心地位。 回望两三年前的场景并不难发现端倪。
2021年的广汽内部曾有一场不小的分歧，11名高层在会场对华为的余承东冷眼相待。 对方想推动智能网联的车企协同，广汽的合作者名单并没有因此变成现实的合作。
若当时选择同意，折射出的或许是另一种市场格局：赛力斯的底盘和智能生态体系所代表的那种“车机即服务”的商业模式，或许早已成为现实中的主流。 可现实却走到了另一条路，留下的是如今的低谷和反思。
价格战的伤害最直观。 市场上曾经热闹的降价风波，让不少车型的毛利率直线下滑。
威兰达、锋兰达等车型以大幅让利换取市场份额，短期内可能拉到了销量，但利润却被挤压到几乎为零，乃至负数区间。 价格冲击之下，品牌力与长期盈利能力的矛盾暴露无遗。
其次，新能源路线的打错算盘也在此刻显现：曾经偏爱增程插混的逻辑，似乎并不被市场认同。 消费者的偏好仍然集中在纯电和更直接的混动解决方案上，增程式的“能量瓶颈”和使用成本被放大检视，这让广汽的新能源方案难以在同类对手的激烈竞争中站稳脚跟。
销售渠道的结构性困境也在放大化。 传统的4S店网络，面对年轻消费群体时显得越来越“慢、老、硬”。线下的体验仍在，但线上线下的边界被打破，消费者的购买路径早已从“看一看、谈一谈、下单”转变为“看、测、比、下单在下一秒就完成”。广汽的数字化转型未能形成足够的引力，导致销量计划的兑现率在六成上下徘徊，远远落后于行业新标杆。
海外市场同样没有给人太多惊喜。 原本被寄予厚望的“走出去”战略，在上半年的实际成绩上只有5万多辆的阶段性结果，与全球化的宏大叙事相去甚远。
在技术路径与竞争对手的对抗中，广汽的节奏显得尤为被动。 全球范围内，智能化和电动化的竞争早已从“技术堆叠”走向“场景化、生态化、服务化”的综合博弈。
比亚迪在价格战中以极具压迫力的定价策略扼住竞争对手的喉咙，广汽只能跟着降价，利润的缺口持续扩大。 更深层的原因在于对前沿技术转型的推进速度过慢。
错过华为在智能座舱、车机系统和操作系统层面的深度合作，意味着失去了一块极具竞争力的“底座”与生态入口。 外部技术节奏强劲，内部转型滞后，形成了明显的结构性劣势。
11位高层当年的决定，如今仿佛成了一个被放大的镜子。 一个行业的命运，往往取决于在关键点上敢不敢迈出那一步。
若当初选择拥抱华为的智能化方案，广汽的车机系统、联动的生态服务、以及对整车智能化水平的提升，是否就能形成对产业链的更强粘性？这个问题没有答案，却在现在变成了“若干年后的对照题”。有人说，机会总是留给愿意冒险的企业；有人说，错失也能成为反思的契机。 现实给出的答案，是谁都无法回到过去，但谁能在现在迅速找回节奏，谁就有机会重新站上风口。
解决之道，显然不能仅以价格、喊话和口号来收尾。 第一步，是重新审视外部技术合作的价值。
行业正在走向更加开放、更加联盟化的生态 —— 华为、百度、百度阿波罗、捷豹路虎系的智能化趋势都在持续改变行业格局。 广汽需要用更具前瞻性的合作框架，打破“自给自足”的误区，借助外部技术来缩短研发周期，把部分核心能力外化成可持续的生态服务。
第二步，销售模式的深度变革不可延期。 4S店并非天生的错，但以往的销售逻辑对年轻人显然不再具备吸引力。
以数字化、直销、体验中心的方式，结合线上线下的无缝连接，才有可能把“看车-试驾-下单”的路径拉直、拉短，减少流程摩擦，提高成交效率。 第三步，海外市场需要更细分、更本地化的策略。
全球化不是简单的出口数字，而是要把产品定制、售后服务、金融模式和数字化体验，定制成能在不同市场落地的组合拳。 而在行业层面，智能化浪潮的背后，是消费者行为的逐步变革。
短视频、直播带货、线上选车、虚拟试驾成为新常态，传统经销逻辑需要被重新编排。 消费者在屏幕前的每一次滑动，都是一次选择权的重置。
广汽若要抓住这股潮流，需要把“品牌故事 + 场景化体验 + 无缝金融服务 + 持续更新的智能化体验”打包成一个可复制的商业模式。 话题性的科技感、可靠性、性价比共同决定了品牌的存续与成长。
一个小故事，或许能让这个话题更贴近生活。 周末的广州市内，张女士带着父母去看车。
她对智能座舱、语音交互并不否定，但更在意的是购车后的使用成本和保养便捷度。 到店后，销售顾问讲解新车的硬核参数，张女士却把注意力放在“线上自助下单、线下提车、后续维修全流程透明化”的体验上。
她拿出手机，直接对着店内的大屏幕比对同级竞品的价格、保值率、维护成本。 父母则关心售后网点的覆盖和紧急救援的响应时间。
现场的一切，几乎就是一个“数字化+本地化服务”的试金石。 若广汽能把线上信息的真实可信度、线下服务网点的分布和维修成本降到一个可控区间，张女士完全愿意以更短的交车周期和更低的痛点，完成购买。
这一幕，正是新销售模式真正落地的缩影。 在今天的市场里，企业底线从不止于“活下来”，而在于“活得久、活得好、活出价值”。乔布斯曾说过一句话，被广泛引用来提醒企业：创新区分领导者和跟随者。
把这句话当作警钟，广汽需要的不仅是一次急促的降价，而是一次系统性、可持续的转型。 数字化的底座、开放的生态、贴近用户的服务，这些元素叠加在一起，才可能把“亏损的中期”翻出新的趋势线。
短期的执念和价格的短视，注定难以带来长期的竞合优势。 眼下，广汽面前还有一个现实的挑战：资源要素在快速更新，竞争对手的节奏越来越紧凑。
是否愿意在“外部协作”与“内部创新”之间做出平衡，决定着未来几年的走向。 若能把华为、华为生态等潜在合作路径变为可执行的节点，把线上线下的体验打通，把海外市场的本地化策略落地，或许还能在风浪中守住一个相对稳定的增长轨道。
反之，继续固守传统经营逻辑，只会让利益体和决策层之间的距离进一步扩大，带来更深的信任危机。 当下最需要的，是清晰而果断的行动，而不是再多的“口号式”承诺。
市场已经告诉我们，消费者的耐心有限，竞争对手的脚步却在加速。 年轻一代的消费者，习惯在短视频里做完第一次筛选，再在一周内决定是否试驾、下单。
企业要做的不是强行把人拉回到老路上，而是把曾经的优势——质量、可靠、服务、以及智能体验——以全新的方式呈现给他们。 海内外的市场需要匹配的产品组合、精准的品牌传播和更灵活的金融服务。
只有如此，广汽才有可能在未来的竞争里重新站稳。 “创新区分领导者和跟随者。”史蒂夫·乔布斯的话，仍然对今天的行业有强烈的现实意味。
广汽若要从这轮低谷中走出，必须把话语权从价格战转向技术、体验和生态的综合竞争力。 拥抱外部资源，快速迭代内部体系，改变线下单一销售模式，强化海外本地化，这些都不是空中楼阁，而是可执行的路径。
市场在看结果，历史会记住选择勇气的人。 你怎么看待广汽当前的转型困境？若你是决策者，你会在短期与长期之间如何取舍，才能兼顾利润、速度和用户体验？在你看来，卫星般的智能化生态要如何真正落地成车企的核心能力？开放讨论，欢迎把你对未来智能化汽车生态的理解和想象，写在评论区里。
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