王晓秋+贾建旭的组合上任以来，上汽集团发生了很多向好的转变，经营成果也显著提升，其中很多的经验非常值得行业借鉴。
第一、 真的敢于直面根本性问题
一个组织发展到了一定的规模，都存在很多体制的系统性问题，很多人都知道这些问题，甚至也时常抱怨这些问题，但面对这些问题，即使是企业的一把手，很多时候也有力不从心的感觉。这就导致为了维持整个体系表面的和谐，管理者会采取了一些妥协的办法。久而久之，企业就形成了更多的顽疾。
这种系统性难题的现象，就是经济学上有名的合成谬误，确实无法根除。但面对难题妥协只会使顽疾更加顽固，增加更多的熵，导致的必然结果就是熵灭。
这些顽疾问题归根结底都是由人造成的，上汽集团认识到了这个问题，所以上任伊始，就先从人的思想抓起，要求员工 "跪着做人" “没有借口”以清醒认识现实，直指员工思想上的顽疾。
可以说，这种做法尊重了管理的第一性原理，一切的管理效率问题，归根结底其实都是人的问题。很难说“跪着做人”就一定能取得好的结果，但上汽毫不避讳的大胆指出了此问题，给所有员工头上都悬上了一把达摩克利斯之剑，效果是一定有的。
这种直击本质的勇气，让企业从人的意识根源处开启变革，为后续转型奠定了坚实基础。告诉大家不要做表面文章，要做实事，做对集团发展有利的事。
这是上汽转变的第一点重要原因，走在做正确的事的路线上。
第二、 强势建立全新的企业文化
企业文化的实质很多时候其实就是一把手文化。而这种文化的体现，实际就是领导者价值观的展现。
新的组合上任以来，输出了很多价值判断，这些价值判断，就成了企业运行的指导方针和参考标准。
举例如下：
思想革新：要"跪着做人"，强调没有借口，要结果，不要没有结果的好过程。
让大家警醒起来，不能在过去的功劳簿上躺平，不能狂妄自大，要正视自身的问题。
是非准则：要坚持做正确的事。
敢于直面解决“灵魂论”的误判，这才有尚界项目的落地。
战略前瞻：上汽必须站在领先企业的延长线上。
跟随当下的领先是不会赢的，因为今天热卖的汽车产品都是人家昨天定义的，鼓励前瞻性思考和创新。
研发导向：强调产品定义权。
聚焦“从用户需求定义汽车”，电动化、智能化的自主品牌之所以崛起，是因为重新掌握了产品的定义权。
节奏把控：统筹规划主次分明。
先提销量再降成本；先求生存再谋发展，同时兼顾长期发展与短期效益两手抓。
经营协同：各部门要认清自身在集团中的角色定位。
特别针对内部供应链企业，他说“你不是利润中心，是成本中心，是能力中心”，这就是要减少集团内耗，要打破部门墙，打破各自为政的本位主义，使上汽集团重新形成向心力。
执行表率：身先士卒雷厉风行
贾建旭主动请缨兼任集团大乘用车事业群总经理，这也是一种置于死地而后生的承诺与担当。
以上所举的例子，都是上汽价值判断的输出，在集团内各个业务领域开展工作的时候，都会用这个价值标杆去做评判，这就形成了上汽集团新的企业文化。
综合来看，上汽的管理方法是切实有效的。直面问题尝试从源头去改善问题，改变人的态度一定能改善经营结果，哪怕是求其上者得其中，也是进步；输出明确的价值判断，即给人划出了标准，又给人有自由发挥的空间，用企业文化重塑了企业的战斗力。
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