吉利银河拆3部门管4品牌，高管兼职“破墙”。
你可能没注意到，但吉利正在下一盘大棋。就在最近，这家中国自主品牌巨头悄悄完成了组织架构的一次关键落子——吉利银河营销事业群正式拆分为“一中台+两事业部”，统筹管理中国星、吉利银河、雷达、翼真四个品牌。这不是简单的部门重组，而是一场直指“一个吉利”战略核心的组织革命。
更耐人寻味的是，原吉利销售公司总经理范峻毅，一人身兼三职：银河营销总经理、银河品牌事业部总经理，还直接分管雷达与翼真。这种“高管兼职”的设计，明摆着就是要打破过去品牌间的“部门墙”。这背后，到底藏着什么深意？
一、架构背后的逻辑：小中台，大前线
这次调整最核心的关键词是：“小中台、大前线”。
什么意思？简单说，就是把品牌、营销、渠道这些“打仗”的核心资源，全部下沉到一线作战单元——也就是中国星品牌营销事业部和银河品牌营销事业部。而中台呢？只做支持性工作，比如电商、商品企划、共性运营，人员最少，职能最轻。
这跟比亚迪的做法恰恰相反。比亚迪今年在搞“大中台”，把腾势、方程豹的营销职能收归集团，目的是统一标准、降本增效。而吉利反其道而行之，选择放权。
为什么？
我理解，吉利现在要的是“敏捷”。新能源战场变化太快，每个月都有新对手冒头，每季度都有新技术发布。如果每个决策都要层层上报，等中台批完，黄花菜都凉了。
所以，让前线自己说了算，快速试错、快速调整，才是生存之道。就像我试驾过的一款新势力车型，OTA升级频率高得吓人，几乎每周都有新功能推送——这种节奏，没有一个灵活的组织架构根本撑不住。
二、四个品牌如何分治？谁主攻燃油，谁押注新能源？
现在，吉利银河营销事业群管四个品牌，但分工非常清晰：
中国星品牌营销事业部：主攻燃油+增程市场，旗下有“中国星”系列（星瑞、星越L等）和去年并入的雷达汽车（主打纯电皮卡）。
银河品牌营销事业部：聚焦新能源，旗下是“吉利银河”系列（如银河L7、L6）和翼真LEVC（主打高端纯电MPV，比如L380）。
有意思的是，雷达和翼真虽然分属两个事业部，但都由范峻毅直管。这说明什么？说明这两个品牌虽然定位小众，但在吉利的新能源布局中，战略地位不低。
拿雷达来说，国内做纯电皮卡的车企屈指可数。它不像长城炮那样走大众化路线，而是瞄准户外、露营、轻改装市场。我试驾过雷达RD6，底盘调校偏舒适，货箱空间大，还有外放电功能，露营时接个咖啡机、投影仪毫无压力。虽然销量不大，但它是吉利在“新能源生活场景”上的重要探路者。
而翼真，这个曾经的伦敦出租车品牌，如今被吉利改造成高端商务MPV。L380的轴距超过3米，纯电续航超500公里，主打“陆地头等舱”。虽然价格不便宜，但在高端商务出行市场，它和腾势D9、极氪009形成了差异化竞争。
三、高管兼职，真能“破墙”吗？
最让我好奇的，是范峻毅的“三肩挑”角色。
他既是银河营销总经理，又直接管银河品牌，还跨事业部管雷达和翼真。这种设计，明显是要打破品牌之间的资源争夺和信息壁垒。
过去，吉利、领克、极氪各自为政，虽然同属一个集团，但销售渠道、营销策略、甚至技术平台都存在重复投入。比如，极氪用浩瀚架构，吉利用CMA，虽然底层技术相似，但对外宣传却是两套话术，消费者一头雾水。
现在，通过高管交叉任职，让同一个领导同时对多个品牌负责，利益就绑定了。他不会偏袒某个品牌，而是要考虑整体最优解。这就像我开过的一辆领克08，虽然挂着领克标，但动力系统和银河L7高度相似——未来，这种“平台共享、品牌差异化”的策略会越来越普遍。
当然，这种模式也有风险。一个人精力有限，管太多容易顾此失彼。但吉利显然是在赌：短期阵痛，换来长期协同。
四、对比竞品：吉利的“组织战” vs 比亚迪的“标准化”
我们不妨横向对比一下比亚迪。
比亚迪的做法是“集团统筹”，把腾势、方程豹、仰望的营销职能收归总部，统一品牌形象、统一渠道管理。好处是成本低、效率高，适合规模化扩张。
而吉利走的是“分权赋能”路线，让每个品牌事业部有更大自主权。好处是灵活、响应快，适合多品牌、多赛道并行。
哪种更好？
没有绝对答案，关键看战略目标。
比亚迪已经做到全球新能源销量第一，它的目标是“守江山”，所以需要稳、需要效率。而吉利还在“攻城略地”，既要抢燃油车基本盘（中国星），又要冲新能源高端（银河、翼真），还要试水新场景（雷达），所以更需要灵活性。
从这个角度看，吉利的“小中台、大前线”架构，其实是为多品牌战略量身定制的“作战系统”。
五、用户视角：组织调整，最终受益的是谁？
你可能会问：这些组织架构调整，跟我们普通消费者有什么关系？
关系大了。
首先，资源更集中，产品会更快迭代。过去，一个新技术要从极氪下放到吉利，可能要等一年。现在，同一个营销体系下，技术共享会更顺畅。比如，极氪的千里浩瀚智驾系统，未来很可能快速赋能银河系列。
其次，购车体验更统一。以前去吉利4S店和极氪门店，完全是两种风格。现在整合后，服务标准、数字化体验有望拉齐，减少“品牌歧视”。
最后，价格策略会更理性。过去品牌间内耗，常常出现“自相残杀”的情况。比如银河L7和星越L增程版，定位接近，价格重叠，消费者反而难选。未来，在统一管理下，产品定位会更清晰，避免内部竞争。
六、未来展望：300万辆目标，靠什么实现？
别忘了，吉利今年上调了销量目标——从271万辆提到300万辆。上半年已卖了140.9万辆，同比增长47%，势头不错。
但要完成全年目标，下半年月均要卖近13.4万辆，压力不小。
靠什么撑？
答案就在这次组织调整中。
通过整合资源、打通品牌、提升效率，吉利正在构建一个更强大的“集团军作战”体系。银河管四个品牌，只是第一步。接下来，极氪与领克的整合也会跟进。
有消息说，吉利内部正在制定2030年新目标，全球销量要达到今年的1.6倍以上。这意味着，到2030年，吉利要冲击500万辆年销量。
这个目标够 ambitious，但并非不可能。前提是：组织架构真能“破墙”，技术协同真能落地，品牌定位真能清晰。
否则，再漂亮的架构设计，也只是纸上谈兵。
互动时间
各位车友，你们怎么看吉利这次“一拖四”的品牌管理模式？
你觉得雷达皮卡有市场吗？还是小众玩具？
翼真L380和腾势D9，你会选谁？
多品牌共用一个营销体系，会不会让品牌个性越来越模糊？
欢迎在评论区聊聊你的看法。我会一一回复。
顺便说个花絮：我上次去吉利工厂探访时，听到一位工程师说：“现在开会，不同品牌的团队坐一起讨论技术，气氛完全不一样了。” 这或许就是“一个吉利”最真实的写照。
总结一下：
吉利这次组织调整，不是简单的“部门合并”，而是一次面向未来的“组织升级”。通过“小中台、大前线”+“高管兼职”的设计，试图打破品牌壁垒，提升协同效率。最终目的，是让四个品牌——中国星、银河、雷达、翼真——既能独立作战，又能集团冲锋。
这盘棋下得好，吉利有望在新能源时代真正实现“一个吉利”的协同效应。下得不好，也可能陷入新的内耗。
你觉得，这一仗，吉利能赢吗？
祝大家心想事成，身体健康，不劳而获，坐享其成。
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