11月，广汽终于迎来了顶层的大规模调整，总经理閤先庆带领新一届职业经理人团队亮相，伴随而来的是向科技企业转型的口号。只是此时距广汽集团提出“番禺行动”以来已经过去了一年。
一年来广汽面临的处境并没有多大改善，2025年前三季度，创下了上市13年来最差的业绩——营业收入669.29亿元，同比下降10.45%；归母净利润亏损43.12亿元，同比暴跌3691.33%。经营活动产生的现金流量净额为-108.26亿元，同比下降了1201.20%。而在销售层面，前三季度，汽车累计销售118.36万辆，同比下滑11.34%。10 月，销售17.07万辆，同比下降8.10%；1-10月，累计销售为 135.44万辆，同比下滑10.94%。这是一堆令人难堪的数据。
面对困境广汽内部自上而下自内而外的改革从未停止过，今年2月马海洋上任广汽昊铂首席执行官，3月份广汽埃安迎来了总经理古惠南的退休，9月广汽埃安副总经理主掌营销的肖勇离职，原广汽三菱负责人杨龙入替。11月，广汽迎来顶层权力结构的全面调整，从总经理到总会计师到一干副总经理全面调整。同时广汽引入华为IPD（集成产品开发）流程，试图将用户需求深度融入产品的市场洞察、定义到研发、交付的全流程上。显而易见随着财务数据的持续恶化广汽的调整力度正变得愈来愈大。在广汽内部更是自称为“刮骨疗毒”，只是反映到财务报表上收效甚微，甚至有愈陷愈深之势。
广汽的问题看似复杂其实归结起来也简单，无论是根深蒂固的“工程师思维”还是内部品牌的割裂，再到组织体系的“内耗”，归根结底就是在电动化时代合资品牌销量下滑，电动化品牌迟迟无法立足。
如今，这家老牌国企正试图摆脱传统桎梏，重新向科技型企业转型。而伴随着新一届职业经理人团队亮相，广汽集团总经理閤先庆及其团队依然面临着着多重挑战。从内部机制改革到品牌定位重塑，再到外部市场激烈竞争，以及最直接的财务表现压力，这都是他们需要闯过的关键关卡。
第一关：打破“工程师思维”，实现用户导向转型
“在产品开发上，广汽技术基础丰厚，但深陷工程师思维。”閤先庆也承认，这种思维“离客户需求还有一定的差距。”这正是广汽需要闯过的第一道关。长期以来，广汽作为传统车企，形成了以技术为导向的研发体系。工程师们往往更关注参数、性能和硬件配置，而对用户的实际使用场景、痛点和情感需求关注不足。在新能源汽车时代，这种思维模式已经显露出局限性。
为了破局，广汽引入了华为IPD（集成产品开发）流程，试图将用户需求深度融入产品的市场洞察、定义到研发、交付的全流程。在组织形式上，广汽从“职能型企业”转变为“矩阵式”架构，以产品项目化推进，打破部门之间的壁垒。
“业务效率提升约50%、新车开发周期从26个月缩短到18-21个月，市场反应速度快了6倍以上。”这些数字都表明内部的改革初见成效，但长期以来广汽自合资品牌时代形成的决策机制和工作文化基因，真的能够在短时间内彻底改变吗？显然这还需要时间观察。
第二关：四大品牌内耗破局
广汽目前拥有传祺、埃安、昊铂以及即将推出的启境四个品牌，如何实现差异化定位和协同发展，成为新管理团队必须面对的第二道关。各子品牌之间的资源调配协调，从目前传出的消息看并不是特别理想，细究广汽的历史，整个广汽集团都是由几大品牌合并而来，这种“先有儿子后有老子”的历史基因在面对统筹一体时必然面临文化和利益的冲突，这让这种内部的改革看起来困难重重。
“广汽将在明年推出九款产品（包含中改款及全新车型）”，产品数量的增加，意味着内部资源分配和品牌定位需要更加清晰。
目前，四个品牌的定位存在重叠风险：传祺作为传统燃油车品牌正在推进“油电同质”；埃安主打年轻家庭纯电市场；昊铂定位中高端新能源，价格覆盖十几万到三十多万；启境则与华为深度合作，面向年轻时尚群体，追求“高颜值、高科技、高性能”。
閤先庆承认，为了将九款车型的内耗降低至最小化，广汽“有意重新梳理埃安、昊铂、传祺三个品牌的定位，锐化三者品牌标签。”这需要精细的市场洞察和精准的品牌定位，避免内部竞争消耗资源。
第三关：如何应对同质化竞争，实现市场突围？
在新能源汽车市场同质化严重的当下，如何打造产品差异化优势，是广汽必须闯过的第三道关。价格战、流量战已成为行业常态，补贴退坡更让市场竞争加剧。广汽又可以依靠那些优势打造自己的护城河那？
目前看，在技术上全固态电池的研发是广汽的技术王牌之一。广汽内部人士表示，“固态电池只是广汽新能源领域的其中一个手段”，暗示还有更多技术储备。同时，与华为的深度合作也带来了智能化优势，“华为车BU派到广州的研发团队最少有200多人，高峰期时有800多人”，这种合作强度在整个业内都非常罕见。而在生态搭建上，广汽也试图打一场“生态战”，联合华为、宁德时代、京东等合作伙伴，在生态上创新。例如，和京东合作的埃安UT super，以更亲民的价格开辟新的市场空间。
在营销上，广汽正在打造具有自身特色的NPS（顾客净推荐值）体系，覆盖产品、服务、体验等161个指标。未来，广汽还将推进AI营销，利用大数据快速洞察客户需求。
第四关：应对亏损压力，平衡短期阵痛与长期投入
这也是最核心的一关，尽管改革举措频出，广汽集团财报却频繁亮起警灯。2025年前三季度财报显示，广汽集团净利润同比大幅下滑，主要受两大因素影响：一是自主品牌新能源转型投入巨大，研发和市场费用高企；二是传统合资品牌利润贡献下滑，尤其是广汽本田和广汽丰田在中国市场面临新能源车企激烈竞争，市场份额受到挤压。为推进“科技型企业”转型，广汽在固态电池、智能座舱、自动驾驶等前沿领域投入巨大。与华为的深度合作虽强化了技术能力，但显然这增加了短期成本。在价格战高企的行业背景下，广汽集团短时间内实现财务报表“亮眼”的难度不亚于当年的“爬雪山过草地”。
当然，改革需要承受短期财务阵痛。广汽内部正在推行全价值链的成本管控，閤先庆针对现状也开出了“药方”，一个是通过IPD流程优化研发成本，减少无效开发，其次是对供应链进行了深度整合，与宁德时代等核心供应商建立战略合作以降低采购成本。同时在营销费用的精细化管控和产品结构调整上也下了一番功夫。就像一副中药进入身体，需要慢慢的吸收发散并去除病痛，“短期财报压力不会动摇我们转型的决心，”閤先庆认为，但广汽依然需要在投入与产出、短期与长期之间找到平衡点。因为财务报表维系着市场的信心！
閤先庆认为“‘新广汽’的发展核心是要实现以‘市场+技术’双轮驱动向科技型企业转型。”但他和他的团队也应该清楚，这一转型不仅需要技术积累和市场敏锐度，最关键的是需要在财务可持续的前提下推进改革。市场竞争是战场，财务健康是生存线。广汽的这一轮变革闯过去，广汽将迎来真正的“二次创业”成功；闯不过去，广汽将在一条更高的悬崖上凝视深渊！
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