会议室的灯一向很亮，但那天下午，灯光下的投影仪屏幕却显得格外刺眼，像是要把每个人的表情都照进显微镜。
桌子中央摆着两叠文件，一叠盖着红章，一叠还在等待命运的宣判。
冯兴亚坐在主位，神情像一张精密的电路板，冷静得让人怀疑他是不是刚跟华为的哪个BU负责人开了个加密视频会。
空气里飘着咖啡和焦虑的混合味道，几个副总斜着眼，像是在盘算自己的下一步棋。
渠道、品牌、组织——这些词在现场反复回旋，像递来递去的热手榴弹。
谁都知道，今天之后，广汽的地图要改版了。
如果你是那个坐在旁边的中层，文件上正好写着你的名字，你会怎么想？
是该问问“我还能去哪儿”，还是该思考“我还能干点啥”？
这是广汽的现实，也是很多中国传统车企的现实——一场关于未来的改卷，谁都不能旁观。
广汽集团宣布，将高端电动品牌昊铂与主流品牌埃安合并为同一事业部（BU）统筹运营，计划于2026年3月底前实现渠道全面融合。
如果翻译成“普通话”，就是：两个原本各自耕田的“种粮大户”，现在被要求合伙种地，还得用同一套水渠和仓库。
精英座驾和国民好车，定位不同，但现在要共享中后台资源，包括研发、供应链、制造和渠道。
这不是一次简单的品牌合体秀，而是一次组织外科手术，要把一身内脏重新排布。
用“航母战斗群”自比其实不算太夸张——毕竟每艘航母都带着各自的小九九，谁都不甘心做补给舰。
说白了，广汽这场改革，是把“BU化”搬进自己的地盘。
这个名词最近很热，大致意思是：把庞大的集团拆成若干以市场为核心的小团队，让他们自负盈亏、自我进化，像华为那样“让听得见炮火的人呼唤炮火”。
真刀真枪的不是口号，是渠道、资源和人事的重新洗牌。
渠道融合能让昊铂借助埃安成熟的网络实现全国覆盖，“买得起，修不便”的问题用一张地图搞定，这是效率加速度。
埃安则借机为自己庞大的用户群铺上升级通道，在同一个展厅里“买国民好车，顺手体验精英座驾”，流量闭环，用户粘性，听着像是互联网公司在做私域流量。
但世界不会因为你喊了BU化就变成华为。
广汽的野心，是用华为的“神”和“形”——敏捷组织、强绩效、干部能上能下——来改造自己的老底子。
但有趣的是，车企的基因和科技公司的基因，除了都喜欢KPI，剩下的其实差别很大。
如果你在广汽的厕所里听到几个老员工小声嘀咕：“我们是不是很快要像华为那样996了？”——那你就明白，组织变革的真正难题，不在于流程图，而在于“人心”。
人事地震，是所有组织大改的必然副产品。
BU管理层必然洗牌，中层岗位竞合，甚至引进“华为基因”的外部人才。
那些靠资历熬年终奖的老江湖，可能要跟年轻的“战功导向型”干部竞标同一个位置。
绩效考核从单一销量变成市场份额、协同效率、用户满意度，听起来很高大上，实际可能是更多的表格和更频繁的月度检讨会。
销售、市场、服务岗位重组，这些岗位上的人如果不会两手抓、三项兼，可能就要考虑转岗或转行。
有时候，企业内部的资源壁垒就像是老小区的垃圾房，谁都知道该拆，但没人愿意第一个动手。
进度表也很“华为化”——2026年1月31日前，超过30个核心城市实现首批网点融合；2026年3月31日前，全国超1000家网点全面融合，四线以上城市百分百覆盖。
这不是随口一说的“我们会努力”，而是带着倒计时的“拆迁大队”。
但别忘了，执行的复杂性和人的惯性，是所有时间表的对手。
顶层设计再漂亮，落地常常遇到下雨天、断电和“忘记带钥匙”的尴尬。
高端和主流，精英和大众，渠道共享之后，昊铂的高端调性怎么保？
专属服务是不是会稀释？
这就像把星巴克和瑞幸整合进同一个营业厅，咖啡豆能混用吗？
用户会不会在点单的时候怀疑人生？
品牌协同和区隔，既要拼力也要拼智——让高端用户感觉自己没被“降级”，同时又不让主流客户觉得被“升级”成了“冤大头”。
运营上的精细活，管理上的文化融合，是所有“大合并”难以回避的拦路虎。
自嘲一下，做行业分析久了，时常觉得自己像个老法医。
面对一具组织尸体，得先扒开皮肉，看那些看起来健康的器官是不是已经被职能重叠、资源浪费腐蚀了。
华为化、BU制，听上去都是“起死回生”的良方，但每次手术后谁能活得更久，靠的未必是药方本身，而是患者是否真心愿意戒掉老毛病。
中国汽车行业这两年，像是提前进入了丧尸片模式。
智能化、电动化，快鱼吃慢鱼，淘汰赛加速。
广汽的BU改革，本质上是自救和突围。
传统车企如果不学会像科技公司那样“快准狠”，就只能做别人生态里的“打工人”。
但问题是，车不是芯片，用户不是数据，组织变革里有太多不可量化的软性成本。
每一个“部门墙”的拆除，都可能伴随着老朋友的离开和新敌人的到来。
行业故事里，总有些小人物才是最大变量。
比如，某个渠道经理，被合并之后突然发现手里的资源翻了一倍，但头发掉得也更快了。
比如，某个昊铂销售员，现在要在同一个展厅和埃安的老哥们比拼业绩，午休时顺手多喝两杯速溶咖啡以示“斗志”。
这些细节里，能看到改革的温度，也能闻到一点“焦糊味”。
当然，不可否认的是，广汽这步棋，确实打在了行业变革的命门上。
组织能力的竞争，已经取代了单一产品和技术的PK。
谁能把“人和机制”调到最佳状态，谁就能在下一个拐点上活得更像主角一点。
而且，这场改革对广汽不是独角戏——所有转型中的大型车企，都在旁边默默观战，等着看冯兴亚的“华为作业”到底能不能拿到高分。
但故事终归还在进行时。
渠道融合，品牌协同，机制重塑，这些都是开始，不是结论。
广汽能否真正“华为化”，关键还在于能不能建立清晰的激励和淘汰机制，能不能让“听得见炮火的人”真的有权呼唤炮火，而不是在集团会议里陪跑。
最后留个开放问题：在中国汽车转型这个大考场里，组织变革到底是“自我革命”还是“自我消耗”？
广汽的这场改革，是一剂猛药还是一块试金石？
你会怎么下注？
我没答案，但愿下次行业会诊时，不只是灯光刺眼，还有更多真实的笑声和新的故事。
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