最近几年，很多人可能都有一个共同的疑问，那就是比亚迪这家公司，到底是怎么回事？
在不少人的记忆里，它好像还是那个造着F3、F0，感觉有点模仿痕迹，价格亲民的汽车品牌。
怎么一转眼，就成了满大街跑的新能源车，甚至在全世界都成了响当当的头号玩家？
这中间的变化也太快了，感觉就像一个平时考试成绩平平的同学，突然之间就考了全校第一，让人有点摸不着头脑。
要搞明白这个问题，光看今天的新闻是不够的，我们得把时间往前倒推二三十年，去看看这家公司最早是干什么的，它的骨子里到底藏着什么样的东西，才能理解它今天的成功其实并不是偶然。
一切的起点，要从上世纪九十年代说起。
那时候，手机、传呼机这些东西开始在国内流行起来，这些新潮的电子产品都需要一个核心部件——充电电池。
当时，王传福就看准了这个机会。
但他面临一个巨大的难题：当时全世界最好的镍电池生产技术和设备，都掌握在日本公司手里。
你想买他们的自动化生产线，不仅价格贵得离谱，相当于天文数字，而且人家对技术看管得非常严，不是谁想买就能买到的。
对于一个刚刚起步、资金有限的民营小企业来说，这条路基本上是堵死的。
面对这种困境，一般人可能会想别的办法，比如做代理商，或者干脆放弃。
但比亚迪从一开始就展现出了与众不同的一面。
王传福和他带领的一批工程师，选择了一条最难走、但也是最根本的路：自己造。
他们的想法很直接，你日本的自动化生产线再厉害，不也是由一个个具体的工序和机器组成的吗？
你不卖给我整套的，那我就把你的整个生产流程研究透，然后把每一个步骤拆开，自己设计制造能完成这个步骤的机器。
于是在那个电脑绘图还不普及的年代，比亚迪的工程师们就靠着最原始的网格纸、铅笔和尺子，硬是手绘出了一套套生产设备的图纸。
然后自己找工厂加工零件，自己组装调试。
就这样，一条天价的进口自动化生产线，被他们硬生生拆解成了一排排由人工操作的、成本极低的简单设备。
你可能会觉得，这种“土办法”造出来的东西，质量能有保障吗？
奇妙的地方就在这里。
比亚迪不仅做到了，而且在某些方面做得比原来的工艺更好。
举个例子，当时日本的工艺是先把电池的材料涂在一大片金属箔上，然后再切割成小片。
这样做的缺点是，切割的边缘会产生一些微小的金属毛刺，这些毛刺在电池内部就像一颗颗定时炸弹，有引发短路、造成危险的可能。
比亚e迪的工程师们反其道而行之，他们先把金属箔精确地切割成需要的大小，然后再涂上材料并压实。
这样一来，毛刺的问题就从根本上被解决了。
用更低的成本，造出了更安全、质量更好的电池。
这种不迷信权威，直击问题本质，用最朴素的方法解决最核心问题的思路，从那时起就成了比亚迪的看家本领。
当然，这种依赖大量人工的生产线，对品质的管理要求非常高。
据说王传福本人经常在办公室里亲手拆解电池，查找问题，并且要求技术人员必须能够百分之百地重现发现的任何一个瑕疵，直到把问题的根源彻底挖出来解决掉。
正是靠着这种近乎偏执的死磕精神，比亚迪的电池质量越来越好，最终打动了诺基亚、摩托罗拉这些当时全球顶级的手机厂商，成了他们的供应商，在创业初期就实现了飞速发展。
当公司赚到了第一桶金，开始步入正轨后，比亚迪又做出了几个在当时看来非常有远见的决定。
首先是招揽人才。
在1998年，当大多数民营企业还在为生存发愁的时候，比亚迪就已经跑到清华、北大这些顶级学府去招聘应届毕业生了。
要知道，在那个年代，大学生还是“天之骄子”，民营企业的吸引力远不如国企和外企。
但比亚迪的坚持为它储备了最宝贵的人才库，当年招进来的很多学生，后来都成了公司各个领域的中流砥柱。
其次是开拓海外市场。
公司成立没多久，他们就积极地去欧洲、美国参加展会，销售人员拿着资料一家一家地拜访客户，把产品推向全球。
这种全球化的视野从一开始就具备了。
再者，是在自己最赚钱的业务上提前布局下一代技术。
当时比亚迪的镍电池卖得正火，是绝对的现金牛业务。
但公司管理层已经预见到，未来的趋势是锂电池。
于是，他们不惜投入重金，购买昂贵的设备，提前研发锂电池的生产工艺。
这种在顺境中为未来做准备的危机感，让比亚迪在后来的技术浪潮中没有掉队。
最后，是对员工的长期投入。
比亚迪很早就开始为员工建立医疗基金，后来更是大规模地建造员工宿舍和商品房，让员工能低价安家，甚至还自己办了配套的学校，解决员工子女的教育问题。
这些举措换来的是一支非常稳定和忠诚的员工队伍，一个熟练的技术工人可以在这里踏踏实实干上几十年，这种经验和技术的沉淀，是花多少钱都买不来的。
有了这些深厚的积累，后来比亚迪决定造车，其实就不是一次冲动的跨界了，更像是把它在电池领域验证成功的那套方法论，复制到了一个更大、更复杂的领域。
外界很多人不理解，一个造电池的怎么能造好汽车？
但在比亚迪看来，汽车无非也是一个由成千上万个零件组成的工业品。
电池的生产线我能拆解开自己造，汽车的零件和生产线，为什么不能？
所以当比亚迪造车初期遇到供应链难题，很多零件买不到或者价格太贵时，他们的选择还是“自己干”。
于是我们看到，比亚迪建立起了非常庞大的零部件自供体系，从电池、电机、电控这“三电”核心，到车规级的芯片，再到车灯、座椅、玻璃，很多东西都能自己生产。
这种“垂直整合”的模式，让比亚迪在成本控制、技术迭代和供应链安全方面，拥有了其他车企难以比拟的优势。
更重要的是，比亚迪在很早以前就对新能源汽车的未来路线有了清晰的规划。
十多年前，当大家还在争论纯电动和混合动力谁是未来时，比亚迪就坚定地认为，插电式混合动力是现阶段最适合中国国情的方案，它既能享受电驱的平顺和低成本，又没有纯电车的里程焦虑，可以完美替代燃油车。
所以他们几十年如一日地深耕DM混动技术，才有了今天DM-i超级混动的爆发。
在电池路线上，当很多企业为了追求更高的续航里程而选择能量密度更高但安全性稍逊的三元锂电池时，比亚迪坚持选择了更安全的磷酸铁锂电池，并通过“刀片电池”这种结构上的创新，巧妙地解决了磷酸铁锂电池能量密度不足的短板，做到了安全和续航的兼顾。
甚至今天在高端品牌“仰望”上应用的“易四方”四轮独立驱动技术，其核心理念在比亚迪十多年前的概念车上就已经出现。
这说明他们的很多技术都不是临时抱佛脚，而是经过了长期规划和持续研发的结果。
所以，今天我们看到比亚迪的成功，并不是一夜之间的魔法，而是它从近三十年前用铅笔在网格纸上画图纸开始，就一直坚持的那种“技术为王，创新为本”的基因在今天开花结果。
这种深入骨髓的工程师文化，这种凡事都要弄懂原理、掌握在自己手里的精神，才是它能够走到今天的真正原因。
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