销量跌到谷底，广汽集团做出了一个大动作。
这不是简单的裁员或降价促销，而是一场从组织架构到运营逻辑的彻底重塑。名叫"番禺行动"的改革方案，要把散乱的自主品牌重新整合成有战斗力的矩阵。
曾经的广汽，自主品牌多得像一盘散沙。传祺、昊铂、埃安各自为政，资源互相挤压，市场反应迟钝。这种状况在竞争激烈的新能源时代，已经成了致命伤。
改革的核心逻辑很清晰：不是砍掉品牌，而是让每个品牌找到自己的位置。
昊铂和埃安被整合进同一个事业部，但定位完全不同。昊铂冲高端，埃安守主流。这不是简单的合并，而是一种战略分工。高端市场利润厚，主流市场量大面广，两条腿走路才能稳。
传祺单独成立事业部，继续做自己的事。启境作为与华为合作的新品牌，独立运营。三大品牌矩阵成型，各有各的目标，各有各的打法。
这样做的好处是什么？首先是决策快了。过去多个品牌共享资源，每个决定都要协调，效率低得要命。现在每个事业部有独立经营权，对自己的成绩负责，想快就快。
其次是资源不再内耗。以前传祺、昊铂、埃安争夺同样的渠道、同样的营销预算，结果谁都没吃饱。现在各自有各自的主战场，资源配置更精准。
但改革的真正考验，落在了渠道融合这件事上。
昊铂和埃安要在2026年3月底前，建成超过1000家融合网点。这听起来简单，实际上是个大工程。
融合网点不是简单地把两个品牌的店铺放在一起。要考虑的东西太多了。昊铂是高端品牌，埃安是主流品牌，消费者群体不同，购车决策过程也不同。怎么在同一个空间里，既让高端消费者感受到品牌调性，又不让主流消费者觉得被冷落？
这需要精细的店铺设计、销售人员的专业分工、甚至是不同的服务流程。一个销售顾问可能上午接待埃安的客户，下午接待昊铂的客户，两种车的卖点、价格区间、目标人群完全不一样。这对销售团队的要求很高。
还有成本问题。建1000家融合网点，需要投入多少钱？房租、装修、人员培训，这些都是真金白银。广汽能否承受这个投入，同时还要保证每家店的盈利能力，这是个现实的考量。
融合网点的目的，说白了就是打通用户转化路径。
一个消费者可能先在埃安的价格区间里看车，但通过销售顾问的专业介绍，他发现自己的预算其实可以上升，那昊铂就成了他的选择。反过来也成立，有人本来想买昊铂，但经过对比，觉得埃安的性价比更高，也能接受。
这种转化如果能实现，对广汽的销量提升会很有帮助。但前提是，销售团队要真的专业，不能为了冲销量就乱推荐。一旦消费者被忽悠，品牌信任就没了。
渠道融合还有另一个好处，就是网络扩张。以前传祺、昊铂、埃安各自建网络，重复投入很多。现在融合了，可以用更少的投入覆盖更多的市场。这对三四线城市特别有意义，因为那些地方的消费者可能对品牌没那么敏感，但对便利性很在乎。
但这里也有风险。如果融合网点的管理不善，可能反而拉低品牌形象。昊铂是高端品牌，如果它的销售网点看起来跟埃安没什么区别，消费者怎么会觉得它高端呢？
改革能否成功，关键在于各事业部的市场经营能力。
有了独立经营权，事业部的负责人就要真的能打。不能只会内部协调，要能在市场上拼出成绩。这对广汽的人才选拔和激励机制提出了新要求。
昊铂要在高端市场站稳脚跟，对手是特斯拉、比亚迪的高端品牌、还有传统豪华车。这不是个容易的位置。埃安要在主流市场保持竞争力，对手更多，价格战也更激烈。传祺要找到自己的差异化，不能被新品牌挤压。
每个事业部都需要清晰的产品规划、有竞争力的定价、有效的营销策略。这些都不是一蹴而就的，需要时间和市场检验。
还有一个容易被忽视的问题，就是品牌独特性的保持。融合渠道是为了降低成本、提高效率，但不能让品牌变得模糊。消费者要能清楚地区分昊铂和埃安，知道自己为什么选择其中一个。如果融合过度，两个品牌变得没什么区别，那就失败了。
内外部资源的平衡，也是个考验。
对内，要平衡三个事业部的资源分配。传祺是老牌子，有基础，但增长乏力。昊铂是新品牌，需要投入，但前景不确定。埃安是销量担当，但竞争激烈。怎么分配资源，才能让每个品牌都有机会，又不会有人觉得被冷落？
对外，要处理好与华为的合作关系。启境是与华为合作的品牌，独立运营。这意味着启境有自己的决策权，但也要考虑华为的利益。两个大公司的合作，往往比单独做一个品牌更复杂。
还有供应链的问题。三个事业部用的零部件可能有重叠，怎么协调采购，才能既保证成本优势，又不让某个品牌被挤压？这需要一个强有力的中台来支撑。
改革的成效，最终还是要看市场。销量能不能上升，利润能不能改善，消费者对品牌的认可度能不能提高。这些都是硬指标，没有办法作假。
从更大的角度广汽的这次改革反映了整个汽车行业的一个趋势。
过去那种大而全的品牌战略，已经不适应现在的市场了。消费者的需求越来越细分，竞争也越来越激烈。只有找到自己的细分市场，做出差异化的产品和服务，才能活下去。
广汽的改革，就是在这个背景下做出的选择。不是所有的品牌都能成功，但至少给了每个品牌一个机会。如果执行得好，这个改革可能会成为行业的一个案例。
但改革也有风险。如果执行不力，可能反而加剧内部的混乱。融合网点建得不好，反而增加了成本。或者，各事业部各自为政，导致资源浪费。这些都是可能发生的。
接下来的一两年，对广汽来说很关键。改革的效果会逐步显现，市场会给出真实的反馈。广汽能不能抓住这个机会，扭转销量下滑的局面，就看执行力了。
改革就是一场赌博。赌的是，通过重新组织和优化运营，广汽能够重新找到竞争力。
这个赌博有没有把握？没有人能给出确定的答案。但从改革的设计来思路是清晰的，逻辑是通顺的。关键是能不能把这些想法真正落地，能不能在市场的考验中坚持下去。
对于广汽的消费者来说，这个改革可能意味着更好的购车体验。更多的网点选择，更专业的销售服务，更清晰的品牌定位。这些都是好事。
对于广汽的员工来说，改革也是一个机遇和挑战。机遇是，有了更清晰的目标和更独立的决策权。挑战是，竞争会更激烈，对能力的要求也会更高。
改革的最终成功，取决于所有人的共同努力。从高层的战略设计，到中层的执行管理，再到基层的销售服务，每一个环节都很重要。任何一个环节出问题，都可能影响整个改革的效果。
这就是广汽"番禺行动"的真实面貌。不是什么神奇的解决方案，而是一个务实的、有风险的、需要时间检验的改革。它能不能成功，还要看市场的反应。但至少，广汽在尝试改变，在寻求突破。这本身就值得关注。
全部评论 （0）