广汽集团自主品牌的命运，在2024年12月18日迎来了一个分水岭。
当天，广汽正式启动了自主品牌BU改革，将埃安与昊铂两大品牌纳入同一事业部统筹运营。这不是简单的名义整合，而是一场深刻的组织变革。听起来可能有点复杂，但背后的逻辑其实很直白：在激烈的市场竞争中，广汽意识到自己的问题不在产品，而在效率。
为什么要改？广汽自主板块陷入了一个内耗的死循环。埃安与昊铂各自为政，销售渠道重叠、决策链条冗长、市场反应迟滞。董事长冯兴亚看透了这一点，他明确表态，这场改革是长期应对经营困局的核心举措。这不是一时的应急，而是一个系统性的重塑。
广汽在这之前已经导入了IPD、IPMS、DSTE等一系列管理流程，"番禺行动"改革也已进入体系重塑期。有了这些基础，现在要做的就是让组织真正"活"起来。改革是建立在对自身深刻认知基础上的抉择，不是拍脑袋决定。
新组建的昊铂埃安BU，由技术型资深人才张雄担任总裁。选择张雄很关键，这说明广汽要的不是空谈改革的管理者，而是懂产品、懂技术、有执行力的实战派。他要承担从产品规划到盈利的全流程经营责任，这意味着决策权和责任权完全对齐。
这次改革触及的核心是组织结构和销售渠道的融合。
具体怎么融合呢？广汽定出了明确的时间表。到2026年1月31日，昊铂埃安的销售与服务网点要在全国超过30个城市实现共享。这不是虚的承诺，而是可以检验的具体目标。
再往后，到2026年3月31日，要形成超1000家销售网点，实现100%覆盖全国四线以上城市。换句话说，无论你身在哪个小城市，都能找到埃安或昊铂的服务网点。这种覆盖面的跨越，意味着广汽在重新定义自己的市场触达能力。
融合听起来很简单，做起来却不然。埃安定位于"国民好车"的大众市场，强调性价比和实用性。昊铂则是"精英座驾"的高端定位，卖的是品质感和格调。两个品牌的客户群体不同、消费心理不同、营销策略也不同。硬生生把它们混在一起，很容易两败俱伤。
广汽显然想到了这一点。改革方案明确要求保持两大品牌的差异化定位。埃安不会因为与昊铂并肩就沦为"低端货"，昊铂也不会因为共享渠道就变得"廉价"。各自坚守各自的阵地，但在渠道、服务、物流等后端环节实现共享。这是在融合中求差异，在统一中保持特性。
整合战略、产品、研发、质量、销售等核心职能部门，这看起来像是在堆砌部门，实际上是在重构决策流程。以前各个部门各吹各的号，现在要围绕同一个目标唱和。战略部门确定方向，产品跟上节奏，研发投入资源，质量把好关，销售冲刺业绩。环节少了，沟通成本低了，反应速度自然就快了。
改革要解决的根本问题是效率，以及由此带来的市场反应能力。
在目前的汽车市场，谁快谁就能抢占先机。新势力品牌能在短短几年内崛起，不是因为它们有多少先进的技术，而是因为它们的决策链条短，对市场的反应迅速。广汽虽然体量大，积累深，但灵活性往往被规模所累。这次改革就是要在不放弃规模优势的前提下，找回灵活性。
降低内耗意味着什么？意味着那些本不必要的协调、汇报、审批环节都能被压缩。埃安和昊铂之前可能因为某个渠道问题需要多个部门协调，现在一个BU总裁就能拍板决定。决策周期短了，执行效率就上去了。
融合后带来的另一个变化是投资者收益的提升。渠道共享意味着成本下降，网点覆盖面增加意味着销量有增长空间，两个因素叠加就是利润率的提升。这对广汽的股东来说是个好消息，也会吸引更多资本关注。
但改革也存在隐忧。埃安虽然销量不错，但利润率一直是个痛点。低端市场好做销量，但很难做利润。与其合并一个定位更高的品牌，是否真的能改善盈利状况？还是说，高端品牌昊铂会被低端品牌埃安拖累？这是个需要时间检验的问题。
从市场竞争的角度广汽的对手有两类。一类是比亚迪、吉利这样的自主品牌头部企业，它们的体量和产品力都在梯队上游。另一类是特斯拉、蔚来、理想这样的新势力，虽然传统汽车的经验不足，但创新能力和市场敏感度确实更强。广汽要想在两面夹击中存活，必须加快自己的节奏。
这场改革，归根结底是对"合力"的重新定义。
前面各唱各的调，现在要围绕一个核心目标齐步走。这个目标就是通过提升决策效率和组织效能，支撑新车发布和销量反转。听起来有点宏大，但拆开来看就是很现实的要求：更快地推出符合市场需求的新产品，更有力地冲刺销售数字，更有效地服务每一个客户。
新车发布的节奏会加快。BU总裁直接掌握产品、研发、销售等权力，产品立项到上市的周期会大幅缩短。这意味着广汽能更快地对市场变化做出反应，及时推出对标对手的产品。
销量反转是改革的直接目标。埃安虽然销量基数不错，但增速有所放缓。昊铂虽然定位高端，但销量相对较小。两个品牌合力，能在渠道建设、营销推广、客户服务上形成规模效应。30个城市的渠道融合，意味着在这些城市里，埃安和昊铂能共享同一套销售和服务体系，提高坪效和客户满意度。
组织效能的提升是最核心的。一个高效的组织，内部的沟通成本低，决策速度快，执行力强。这些看不见的优势，最后都会转化为看得见的销售数据和利润数字。一旦这个机制建立起来，就能形成"滚雪球"的效应，越往后越快。
改革也意味着风险。融合两个品牌的销售渠道，涉及到数千个经销商和服务商的利益调整。有的经销商可能会因为渠道共享而丧失独家代理权，这可能会引起不满。广汽需要做好这些人的工作，确保他们在新体系中的利益不会受损，甚至能获得更多的机会。
另外，两个品牌的客户基础、品牌文化、营销逻辑都不一样。怎样既保持各自的特性，又实现深度的融合，这需要精心的设计和执行。一不小心，两个品牌都可能被"平庸化"，反而失去各自的竞争力。
从更广的角度这场改革反映了传统车企的一个普遍趋势：必须加快自己的节奏，否则就会被边缘化。
自主品牌曾经靠低成本和本土化优势横行，但现在这些优势正在消退。新势力在创新上压制你，合资品牌在品质上压制你，你还有什么？广汽的答案就是提高组织效率，通过内部的优化来抵消外部的压力。
这个思路是对的。一个充满内耗的企业，再好的产品也出不来。一个决策缓慢的企业，再好的机遇也抓不住。广汽通过BU改革来重塑组织能力，是在玩"内功修炼"。外人看不出来这个改革有多强，但一旦见到效果，那就是质变。
埃安和昊铂的融合，会在2026年上半年逐步完成。到那时，广汽自主板块的面貌应该会有明显改观。新产品上市的频率会加快，销售网点的覆盖会更全面，客户的购买和使用体验也会提升。这些改变看似是渐进的，但积累到一定程度，就会成为市场上可以感受到的竞争力。
对于广汽的管理层来说，这次改革的难度不在于决策本身，而在于执行。组织变革涉及到人事、流程、文化的多方面调整，每一个环节都可能出现阻力。能不能有效地推进，取决于决心、耐心和智慧。从冯兴亚的表态来广汽对这次改革的重视程度很高，应该不会半途而废。
对于广汽的员工来说，改革意味着变化。有的人会因为组织调整而升职，有的人会因为流程优化而面临不适应，有的人可能会因为效率提升而感到压力。但整体而言，在一个高效的组织里工作，会让人更有成就感。清晰的目标、快速的反馈、明确的责任，这些都是吸引优秀人才的因素。
对于广汽的经销商来说，改革既是风险也是机遇。渠道融合可能会打破原有的平衡，但也会为他们创造新的增长空间。埃安和昊铂共享渠道，意味着同一个经销商可以卖两个品牌的车，这能提高店里的客流量和转化率。只要广汽做好引导和支持，经销商的日子应该不会更差。
这次改革对广汽的战略清晰度有很大的提升。
前面，广汽的自主品牌体系有点散乱。埃安主打电动化，昊铂主打高端，还有其他的产品线。每个品牌都在各自的赛道上跑，但总体的方向不够聚焦。现在，通过BU改革，两大品牌被纳入一个统一的框架，战略目标更加明确：用埃安吃掉中低端市场的蛋糕，用昊铂争夺高端市场的地位，两两配合，形成覆盖的完整体系。
这种"两翼齐飞"的战略，对于自主品牌来说是最理性的选择。单一品牌很难同时满足不同消费层级的需求，两个品牌的组合就能覆盖更大的市场空间。埃安的"国民好车"定位意味着它要做的是口碑和销量，昊铂的"精英座驾"定位意味着它要做的是品牌溢价和高端感。两个品牌互不竞争，反而互补，这样的设计是聪慧的。
改革的长期意义还在于，它为广汽建立了一套更灵活、更高效的组织架构范本。如果BU改革成功，广汽可能会在其他业务板块也推行类似的改革，逐步从传统的大企业病中解脱出来。这不仅对广汽自主品牌有益，对整个广汽集团的竞争力也是巨大的助力。
在这个汽车行业加速洗牌的时代，广汽用改革来应对挑战的做法是值得肯定的。这不是那种表面文章式的改革，而是动真格、出实招的组织重塑。能不能成功，还要看后面的执行，但至少方向是对的。
对于投资者来说，这场改革表现出广汽的进取心和对市场的敏感度。一个意识到问题、敢于改革的企业，往往更有前景。从冯兴亚的表态和改革的具体举措来广汽显然已经做好了应对竞争、实现反转的准备。
这次改革的核心价值就是通过组织重构来应对市场竞争，从分散运营转向一体化统筹，以此降低内耗、形成合力。这是一条清晰的、可以走通的路。埃安和昊铂的融合，不是为了"大而全"，而是为了"又好又快"。如果能做到这一点，广汽自主板块就会获得足够的动力去面对新一轮的市场竞争。
从2024年12月18日开始，广汽自主品牌进入了一个新的时代。这个新时代的特点就是用改革来驱动效率，用效率来支撑增长，用增长来巩固地位。对广汽来说，这是一次重要的赌注，但赌的是对的方向。时间会证明一切。
全部评论 （0）