车市风云激荡，老牌劲旅福特在中国市场，正经历一场“刮骨疗毒”式的变革。
当新能源的巨浪拍打着传统车企的海岸线，福特，这个曾经叱咤风云的名字，不得不审视其在华的销售网络。
这不仅仅是简单的渠道调整，更是关乎生死存亡的战略抉择。
“渠道为王”的时代呼唤，福特为何重塑销售格局？
回望2018年，福特就曾试图集结长安福特、江铃福特以及进口车这三股力量，成立全国分销服务机构（NDSD），企图借此整合优势，实现“1+1>2”的化学反应。
彼时，江铃福特在乘用车领域的经验尚显稚嫩，其经销商团队更擅长“全顺”这类商用车的销售。
这导致一些本应大放异彩的产品，如“撼路者”，因体验不佳而束之高阁。
领界车型被导入长安福特渠道，本意是想借力打力，却不曾想触动了各方敏感的利益神经。
江铃福特经销商的抵触，厂家自身“代工厂化”的隐忧，最终让这场整合草草收场。
2020年，江铃福特选择单飞，自建“Family Space家空间”，第一次的渠道融合尝试，终究未能抵达预期的彼岸。
如今，在长安福特与江铃福特股权结构未变的前提下，福特为何又一次启动渠道整合？
答案只有一个：销量已然逼近冰点。
数据显示，今年前九个月，长安福特累计销量仅为77067辆，同比下滑7.56%；江铃福特更是跌至17145辆，同比锐减33.8%。
曾经被寄予厚望的“烈马”，月销量徘徊在五六百辆的尴尬境地。
江铃福特科技，近三年累计亏损已超16.67亿元。
这冰冷的数字，如同一记记警钟，敲打在福特中国管理层的耳畔。
再不调整，边缘化或许只是时间问题。
新公司操盘：一场精心设计的“组合拳”
这次成立的福特销售服务（上海）有限公司，汲取了过往的教训，显得更为深思熟虑。
首先，内部效率的跃升是显而易见的。
福特中国全资控股，意味着过去分散的两套销售人马将实现“大一统”。
无论是商务决策的制定，还是跨部门的沟通协作，亦或是资源的精准投放，效率都将得到质的飞跃。
福特预估，这种集约化管理模式，一年就能节省约5亿元的运营成本。
这笔钱，能做什么？
或许能投入到更关键的产品研发中。
其次，经销商网络的统一，是其核心战略之一。
目前，江铃福特拥有110家经销商，长安福特则有270家。
整合后，福特将在国内构建一个拥有300多家网点的统一销售服务体系。
这不仅仅是数字上的叠加，更是服务标准、品牌形象的统一。
想象一下，未来消费者走进任何一家福特4S店，不仅能看到“锐界”、“探险者”这些熟悉的乘用车身影，更能近距离接触到“烈马”、“游骑侠”等硬派越野，甚至还能体验到整车改装的乐趣。
这种“一站式”的多元化体验，不仅能显著提升经销商的抗风险能力，更能激发其盈利潜能。
更值得称道的是，新公司在公司治理结构上，展现了成熟的博弈智慧。
过往NDSD的失败，很大程度上源于对后期利益分配复杂性的低估。
这次，虽然福特中国是控股方，但在管理层席位分配上，巧妙地平衡了福特中国（2席）、福特纵横（江铃福特，3席）与长安福特（3席）的利益。
新公司总裁陈晓波，虽直接向福特中国CEO汇报，但他深厚的长安福特背景，为他与长安方面的顺畅沟通奠定了基础。
这种精巧的架构设计，确保了各方利益都能得到妥善顾及，昔日因利益分配不均而产生的掣肘与内耗，有望成为历史。
产品力困境：渠道整合能否成为“救命稻草”？
然而，渠道的整合，终究只是“治标”之策。
要让福特在中国市场真正走出低谷，核心还在于“治本”——推出足以匹敌市场竞争的电动化产品。
前两年福特中国之所以能实现盈利，很大程度上是依靠消化国内过剩产能，向海外出口整车。
这并非中国市场复苏的真实写照。
目前，福特在华的纯电动产品线，仅靠一款“Mustang Mach-E”独撑。
这款在北美尚能与“Model Y”掰手腕的车型，在中国市场却显得力不从心。
缺乏本土化的智能座舱与智能驾驶体验，让它在中国这个“卷王”市场，销量黯淡。
即将登场的“烈马”纯电版，其前景也蒙上一层阴影。
对比之下，东风日产的“N7”车型，凭借极具竞争力的定价，以及与Momenta合作的先进智驾系统，加上DeepSeek提供的语音大模型能力，在中国市场取得了不俗的成绩。
这背后，是巨额的研发投入与对本土化需求的深刻洞察。
对于当下处于守势的福特而言，是否愿意倾注资源，构建强大的本土研发能力，将是决定其在中国市场能否“涅槃重生”的关键。
若一味依赖现有体系，即便渠道整合能带来一时的效益，长远来看，被市场边缘化的命运恐怕难以避免。
“千里之行，始于足下。”
渠道的重塑，是福特在中国市场迈出的重要一步。
然而，正如古语所云：“工欲善其事，必先利其器。”
面对中国新能源汽车市场的残酷竞争，福特必须深刻认识到，唯有将研发重心下沉，加速嫁接中国先进的电动化、智能化技术，并加大自主创新力度，才能在这场全球汽车产业的变革浪潮中，赢得属于自己的海阔天空。
这，将是一场漫长而艰辛的征程。
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